今年6月，全球三大汽車安全氣囊供應(yīng)商之一的日本高田宣布破產(chǎn)，成為日本制造業(yè)史上最大的破產(chǎn)案。高田氣囊的事件還未平息，日本制造巨頭再次出事。10月9日，神戶制鋼所被爆數(shù)據(jù)造假，引起業(yè)界一片嘩然。“液晶之父”夏普被收購，東芝家電部門被賣，昔日的電子巨頭索尼持續(xù)巨虧……曾經(jīng)盛極一時的日本制造業(yè)整體跌落神壇，再一次引發(fā)人們對日本模式的思考。
競爭戰(zhàn)略和“運營配稱”缺失
20世紀70年代和80年代，日本在全球引發(fā)了一場運營效益革命，率先推出全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進的實踐，使企業(yè)獲得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。本著追求極致的“工匠精神”，通過對運營效益的持續(xù)提升，日本企業(yè)得以傲視群雄。但是在全面提升內(nèi)部運營效益的同時，它們往往也會取舍不當，無法形成針對外部的競爭戰(zhàn)略以及與之相匹配的“運營配稱”系統(tǒng)。
所謂“運營配稱”系統(tǒng)，是基于差異化定位選擇的一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合，其目的是在未來形成差異化戰(zhàn)略，構(gòu)筑競爭壁壘，是一種外部視角。而提升運營效益更多是從企業(yè)內(nèi)部觀點出發(fā)。
早在1964年，彼得•德魯克便發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠內(nèi)部的運營效益制勝，他在《成果管理》一書中說道：“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤中心，只存在成本中心……成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事，成果取決于企業(yè)外部。”運營配稱便是這種外部成果在企業(yè)內(nèi)部的體現(xiàn)。
在競爭相對較弱的時候，內(nèi)部運營效益的提升帶來的質(zhì)量和成本優(yōu)勢能夠取得相對領(lǐng)先。但是隨著競爭的加劇和企業(yè)間運營效益差距的縮小，外部的壓力越來越大，會導(dǎo)致企業(yè)在競爭不斷增強的商業(yè)環(huán)境中逐步喪失優(yōu)勢。因此，厘清提升運營效益和建立運營配稱系統(tǒng)之間的差異，對于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。
區(qū)隔還是接近
運營配稱體系是一套不同于競爭對手、旨在與之形成區(qū)隔的運營活動。而企業(yè)提升運營效益的出發(fā)點往往是為了接近甚至超越標桿或競爭對手。
正如波特教授所說，“需求差異不可能轉(zhuǎn)化為有意義的定位，除非最能滿足這些需求的運營活動同樣存在一定的差異。否則每個競爭對手都能滿足同樣的需求，那么定位的獨特性和價值也就無從談起”。
例如，安全是消費者對汽車產(chǎn)品的基本需求。因此不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，提高安全性也是各大汽車廠商的基本訴求。然而產(chǎn)品品質(zhì)的提升如果缺乏差異化運營活動的支撐，是無法轉(zhuǎn)化為有意義的定位的。
沃爾沃之所以能在消費者心智中建立起安全的認知，不僅是因為它在豪華車里找到安全的差異化定位方向，更在于它有一系列獨特的運營活動來支撐這一定位。
在確立安全的定位之前，沃爾沃曾嘗試宣傳比奔馳、寶馬和勞斯萊斯更高檔、豪華、馬力大。但奔馳的乘坐舒適、寶馬的終極駕駛和勞斯萊斯的極致手工已經(jīng)占據(jù)了消費者的心智，單一的模仿無法超越競爭對手，沃爾沃連續(xù)十年虧損。
而后，沃爾沃另辟蹊徑，選擇了“安全”這一定位方向，并圍繞安全進行了一系列運營活動的調(diào)整。
在外觀設(shè)計上，犧牲了優(yōu)美感，看起來沉穩(wěn)結(jié)實給人以安全感；在研發(fā)上，針對“安全”持續(xù)投入，從1945年到1990年，發(fā)明了32項主動或被動安全裝置，推動沃爾沃安全標準成為美國交通安全標準；在公關(guān)上，選擇以汽車特技駕駛表演和碰撞演示等圍繞安全性能的活動進行公關(guān)；此外，在廣告投入、社會公益、內(nèi)部組織架構(gòu)等其他方方面面，都圍繞“安全”形成差異化的運營配稱系統(tǒng)。最終，形成了“安全”等于沃爾沃的認知，使品牌在豪華汽車市場上具備了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
基于外部機會還是內(nèi)部觀點
運營配稱系統(tǒng)是基于外部機會建立起來的，而提升運營效益是從企業(yè)內(nèi)部觀點出發(fā)的?；趦?nèi)部視角進行的局部運營效益提升，可能會破壞差異化定位，削弱企業(yè)的外部競爭力。
例如，汽車行業(yè)通常從提升運營效益的角度出發(fā)，采取平臺共用的做法。“共平臺”之后，零部件能系列化，接口可以通用化，生產(chǎn)輔具、模具也能共用。這樣一來，極大地節(jié)省了研發(fā)成本、采購成本，提升了生產(chǎn)效率。通常企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮平臺價值，?；?ldquo;共平臺”的思維，在同一車型下延伸多個版本。表面上看提升了運營效益，但實際上，過多版本擁擠在同一價位段上，反而造成內(nèi)耗，不利于外部競爭。
另外，企業(yè)還會在同一平臺下跨品類延伸出轎車、SUV、MPV等多種車型。對于已建立起品牌競爭力的知名品牌，這樣做有一定的積極作用。但是對于尚未形成競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)或競爭力不強的品牌來說，在還沒解決外部差異化競爭方向的情況下，僅僅通過提升內(nèi)部運營效益，拓展出更多車型的做法，不僅很難從根本上改變競爭格局，還會破壞其差異化戰(zhàn)略。
更好的做法是，基于外部競爭形成一套有差異化的運營配稱系統(tǒng)。例如，長城汽車從消費者的認知出發(fā)，結(jié)合對品類趨勢的判斷，選擇聚焦單一品類，定位專業(yè)，并在此戰(zhàn)略下建立起相應(yīng)的運營配稱系統(tǒng)，從而與競爭對手有效地區(qū)隔開來，獲得遠超單純通過提升運營效益帶來的收益。
互相強化還是各自考核
運營配稱系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣、相互強化的，能有效地形成競爭壁壘，防御競爭對手模仿；而提升運營效益是落到各部門各自完成考核指標，相互之間缺乏關(guān)聯(lián)性。
這一點邁克爾•波特教授也反復(fù)強調(diào)過：“戰(zhàn)略配稱可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。”
如廉價航空公司的鼻祖——美國西南航空公司，成立之初便將聚焦低價作為發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞低價建立起環(huán)環(huán)相扣的運營配稱體系。
由于票價低廉，因此須提高飛行頻次來保證贏利，進而形成了“泊機位15分鐘周轉(zhuǎn)”的高效運作機制。在“高效周轉(zhuǎn)”的指引下，西南航空統(tǒng)一引進單一機型波音737。為了降低成本、保證準點率，西南航空堅持選擇次級機場運行，不與大型航空公司合作，不設(shè)中轉(zhuǎn)站，堅持“點對點”航線。隨著航空業(yè)快速發(fā)展，實行價格歧視的訂票系統(tǒng)出現(xiàn)，西南航空堅持雙單一艙級的票價體系……這一系列圍繞“低價”的運營配稱體系，形成緊密的閉環(huán)，不僅將西南航空與競爭對手徹底區(qū)隔開來，而且有效地防御了競爭對手的模仿。
做出取舍還是不斷拓展
運營配稱體系要基于戰(zhàn)略定位做出取舍，而提升運營效益則無關(guān)取舍，甚至很多企業(yè)為了提升運營效益還不斷拓展業(yè)務(wù)。這樣的做法反而破壞了原有的差異化定位，給企業(yè)帶來損害。
厘清以上區(qū)別能讓我們認識到，雖然有時候從企業(yè)內(nèi)部來看，提升運營效益非常有必要，但在某些情況下，過于拔高其重要性并上升到戰(zhàn)略層面，反而會破壞品牌差異化的定位，弱化企業(yè)的外部競爭力。厘清兩者之間的差別，有助于企業(yè)在實踐品類戰(zhàn)略的過程中，打造出與戰(zhàn)略定位更為匹配的運營配稱系統(tǒng)，真正發(fā)揮出品類戰(zhàn)略的價值。（作者為里斯中國公司分析師）
本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2017年12期,轉(zhuǎn)載請注明出處。
