農(nóng)資經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型不新鮮，但今年集體都在關(guān)注和討論農(nóng)資大零售很新鮮。
農(nóng)資大零售它不是一個(gè)新生事物，這次大零售攜大賣場、借助新媒體卷土重來，反映出來的是當(dāng)前渠道變革需求的迫切，其熱度已經(jīng)遠(yuǎn)超過十年前的農(nóng)資電商。
渠道重構(gòu)：從局部現(xiàn)象到全國浪潮
以往的渠道變革，多由廠家主導(dǎo)，呈現(xiàn)從企業(yè)端到終端層的單向傳達(dá)特征。
而當(dāng)下的變革，則是自下而上、從終端層到各級(jí)決策端的雙向反饋過程。
當(dāng)前農(nóng)資渠道中，批發(fā)商主動(dòng)放棄批發(fā)轉(zhuǎn)做零售、大零售商直接從工廠拿貨等現(xiàn)象日益普遍，原有的兩級(jí)渠道格局正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變。
走訪農(nóng)資市場時(shí)，一些行業(yè)從業(yè)者的聲音頗具代表性：
“部分品牌廠家的零售價(jià)格遠(yuǎn)超其他品牌，此次大零售浪潮卷來，要么削減廠家利潤，要么砍掉僅賺差價(jià)的經(jīng)銷商，要么淘汰無法提供價(jià)值的夫妻店。”
“銷量與利潤雙雙下滑，壓貨不賺錢，競爭迫使原本掌握品牌和渠道的經(jīng)銷商必須提升專業(yè)性，而這意味著更大的投入和更高的風(fēng)險(xiǎn)。”
“現(xiàn)實(shí)很殘酷，技術(shù)服務(wù)需要成本，種植增產(chǎn)需要投入，可農(nóng)業(yè)見效慢且不確定因素多，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格低迷種植戶更看重價(jià)格。廠家找我談繼續(xù)做批發(fā)，我盤算后發(fā)現(xiàn)，還不如開家大零售店劃算。” 這是一位山東農(nóng)資經(jīng)銷商的肺腑之言。
回顧行業(yè)發(fā)展歷程，渠道變革的苗頭早已顯現(xiàn)：
·2015年，農(nóng)資電商興起，行業(yè)出現(xiàn) “批零差價(jià)消失的信號(hào)”，雖當(dāng)時(shí)僅為局部現(xiàn)象，卻已值得警惕。
·2020年或更早，借助網(wǎng)絡(luò)的力量，東北縣級(jí)批發(fā)環(huán)節(jié)基本消失，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商直接對(duì)接工廠，不過那時(shí)渠道重構(gòu)仍帶有明顯的區(qū)域特征。
·而如今，從中原到南方，再到西北，農(nóng)資渠道的 “去批發(fā)化” 正在全國范圍內(nèi)蔓延，整個(gè)農(nóng)資渠道體系已抵達(dá)必須重構(gòu)的臨界點(diǎn)。
個(gè)別廠家批發(fā)環(huán)節(jié)弱化、部分區(qū)域批發(fā)商轉(zhuǎn)型，都屬行業(yè)正常現(xiàn)象。但當(dāng)頭部農(nóng)資品牌的渠道普遍出現(xiàn)“兩級(jí)變一級(jí)”時(shí)，渠道重構(gòu)的必然性就不容忽視了。
·近期，多家肥料企業(yè)持續(xù)擴(kuò)產(chǎn)，在全國布局生產(chǎn)基地，針對(duì)周邊利基市場推行深度分銷，省去經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接對(duì)接零售商銷售；
·另有幾家知名農(nóng)服組織則反其道而行之，為經(jīng)銷商賦能，整合優(yōu)勢(shì)資源與方案直接服務(wù)農(nóng)戶，相當(dāng)于去掉原有零售商環(huán)節(jié)，助力經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為大零售商。
·一些肥料巨頭說著最軟的話，干著最硬的事情，砍起多余渠道來是毫不留情。
種種跡象表明，現(xiàn)有農(nóng)資利潤已難以支撐兩級(jí)渠道的運(yùn)營，農(nóng)資渠道扁平化為一級(jí)正在全面推進(jìn)。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型：從被動(dòng)應(yīng)對(duì)到主動(dòng)出擊
從渠道結(jié)構(gòu)顛覆的角度看，批發(fā)環(huán)節(jié)弱化是重要特征；
而從經(jīng)銷商的角度看，主動(dòng)轉(zhuǎn)向零售則是另一個(gè)關(guān)鍵視角。
農(nóng)資渠道的變革大概可劃分為三個(gè)階段：
01
第一階段：批零關(guān)系惡化
壓貨、墊資、賺差價(jià)難，是以往批發(fā)商抱怨廠家、零售商抱怨批發(fā)商的三大痛點(diǎn)，也是兩級(jí)分銷走向盡頭的典型表現(xiàn)。不過，此時(shí)的抱怨僅是情緒表達(dá)，距離渠道重構(gòu)尚有距離。
·壓貨：廠家對(duì)批發(fā)商的壓貨現(xiàn)象長期存在，但批發(fā)商可將壓力轉(zhuǎn)嫁給零售商，并非核心矛盾。
·墊資：從廠家到批發(fā)商再到零售商，墊資是行業(yè)常態(tài)，也不是導(dǎo)致批零關(guān)系破裂的關(guān)鍵因素。
·賺差價(jià)難：這一問題多年前就已出現(xiàn)，盡管批發(fā)差價(jià)微薄，但憑借走量仍能維持，并非推動(dòng)當(dāng)前渠道重構(gòu)的核心原因。
02
第二階段：渠道結(jié)構(gòu)顛覆
從個(gè)案性的批零關(guān)系惡化，發(fā)展到普遍性的渠道結(jié)構(gòu)顛覆，才是渠道重構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
·農(nóng)資大零售直接打破兩級(jí)分銷：如今的農(nóng)資大零售店，面積動(dòng)輒上千平方米，直接從工廠拿貨，跳過縣級(jí)批發(fā)商。東北市場早已證明，縣級(jí)批發(fā)環(huán)節(jié)消失后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)大零售店單店年銷量可達(dá)數(shù)千噸，批發(fā)商的生存空間被嚴(yán)重?cái)D壓。
·村級(jí)經(jīng)紀(jì)人“無店化” 搶占市場：沒有店面、依靠人脈關(guān)系接單的村級(jí)經(jīng)紀(jì)人，正在分流鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售店的客源。據(jù)了解，部分村的經(jīng)紀(jì)人能拿下全村60% 的肥料訂單，其低成本和靈活性遠(yuǎn)超零售店。
·種植大戶“團(tuán)購直采” 繞過中間環(huán)節(jié)：合作社、種植大戶直接對(duì)接廠家或大批發(fā)商批量采購并壓價(jià)，使傳統(tǒng)批發(fā)商“層層加價(jià)” 的模式徹底失效。
·農(nóng)資電商和線上直播帶貨沖擊價(jià)格體系：農(nóng)資產(chǎn)品通過線上直銷，價(jià)格透明至“出廠價(jià) + 運(yùn)費(fèi)”，傳統(tǒng)批發(fā)商的差價(jià)空間被完全公開，長期存在的價(jià)格模糊性被打破，渠道體系不得不進(jìn)行重構(gòu)。
03
第三階段：經(jīng)銷商主動(dòng)轉(zhuǎn)型零售
目前行業(yè)已進(jìn)入第三階段。以往批發(fā)商說“不賺錢”，僅是指批發(fā)業(yè)務(wù)不盈利，還能靠零售業(yè)務(wù)彌補(bǔ)；如今綜合核算后，批發(fā)加零售的收益，竟不如直接開一家大零售店，且批發(fā)業(yè)務(wù)的前景黯淡無光。
過去，批發(fā)商即便抱怨“不賺錢”，批發(fā)業(yè)務(wù)仍照常開展，“不賺錢” 只是隨口吐槽。
現(xiàn)在，一旦說“不賺錢”，批發(fā)商便會(huì)直接關(guān)閉批發(fā)部，連吐槽都省了。
渠道結(jié)構(gòu)的長期顛覆，尤其是大零售和電商模式的崛起，讓批發(fā)商對(duì)批發(fā)業(yè)務(wù)的未來失去信心。于是，部分經(jīng)銷商開始主動(dòng)轉(zhuǎn)型：收縮所有僅賺差價(jià)的批發(fā)業(yè)務(wù)，無論涉及的品牌規(guī)模大小；同時(shí)擴(kuò)大零售店面、豐富產(chǎn)品品類、強(qiáng)化服務(wù)能力—— 這正是渠道重構(gòu)的核心信號(hào)。
傳統(tǒng)渠道邏輯的失效
不久前，筆者與一位農(nóng)資上市企業(yè)的銷售總監(jiān)交流時(shí)，對(duì)方直言：“兩級(jí)分銷的效率已跟不上時(shí)代，未來的渠道趨勢(shì)是大服務(wù)商直接對(duì)接種植戶，農(nóng)戶注重價(jià)格與便捷，夾在中間的批發(fā)商若不轉(zhuǎn)型為大服務(wù)商，終將被淘汰。”
這一觀點(diǎn)點(diǎn)出了關(guān)鍵：為何十年前有效的兩級(jí)分銷，如今成了“多余環(huán)節(jié)”？
根本原因在于農(nóng)資渠道的核心邏輯已從“差價(jià)驅(qū)動(dòng)” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“效率驅(qū)動(dòng)”！
2018 年以來，那些主動(dòng)擁抱大零售、強(qiáng)化服務(wù)的農(nóng)資品牌和經(jīng)銷商，經(jīng)營狀況相對(duì)良好，即便對(duì)渠道進(jìn)行局部調(diào)整，也不會(huì)影響整體大局。
然而，老模式已走到盡頭，仍有不少從業(yè)者寄希望于“壓貨保批發(fā)量”，這無疑是不可能完成的任務(wù)，只會(huì)加速渠道的崩塌。
整個(gè)農(nóng)資渠道長期陷入“差價(jià)博弈”，卻嚴(yán)重缺乏 “服務(wù)增值” 能力。
為何部分曾經(jīng)的頭部品牌會(huì)喪失發(fā)展動(dòng)力？主要有兩大原因：
一是陷入“價(jià)格內(nèi)卷”，未能實(shí)現(xiàn) “服務(wù)破局”。
行業(yè)內(nèi)向下的價(jià)格戰(zhàn)并非不可取，其他行業(yè)也有通過低成本戰(zhàn)略的價(jià)格戰(zhàn)成為領(lǐng)軍者的案例，但不能僅有價(jià)格戰(zhàn)，還需同步向上進(jìn)行服務(wù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)雙線并行。即便在農(nóng)資產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，仍有品牌憑借“測土配肥 + 全程指導(dǎo)+解決方案” 實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，這才是突破困境的關(guān)鍵。
例如，新洋豐擁有200 多人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)深入田間，云圖控股組建了專業(yè)化精耕服務(wù)隊(duì)，國光股份對(duì)近百種作物的技術(shù)解決方案，它們都憑借專業(yè)服務(wù)贏得了市場信任，這正是穿越行業(yè)周期的底氣所在。
二是熟悉的“批發(fā)驅(qū)動(dòng)” 模式失效。
“品牌驅(qū)動(dòng) + 批發(fā)分銷驅(qū)動(dòng)” 是農(nóng)資頭部品牌的傳統(tǒng)雙驅(qū)動(dòng)模式。但在大零售和直采時(shí)代，傳統(tǒng)的批發(fā)驅(qū)動(dòng)模式（如壓貨、返點(diǎn)）已然失效，新的 “服務(wù)驅(qū)動(dòng)” 模式尚未建立，企業(yè)只能進(jìn)一步加碼壓貨，結(jié)果導(dǎo)致渠道更加混亂，重構(gòu)速度加快。
當(dāng)前廠商之間的問題，源于廠家過度依賴渠道驅(qū)動(dòng)。單純砍掉批發(fā)商并不能解決問題，反而會(huì)加劇市場混亂。
頻繁更換渠道模式并非解決之道
即便是大品牌，也難以承受頻繁更換渠道模式帶來的沖擊。前幾年，農(nóng)資廠家嘗試“廠家直供零售” 的現(xiàn)象較為普遍，當(dāng)時(shí)仍有批發(fā)商愿意配合，甚至主動(dòng)轉(zhuǎn)型做配送。畢竟手中握有品牌資源，做配送還能賺取一些服務(wù)費(fèi)。
但當(dāng)廠家在“批發(fā)” 和 “直供” 之間反復(fù)搖擺后，經(jīng)銷商便不愿再配合了。因?yàn)樾湃味戎饾u下降，市場問題在渠道模式的搖擺中不斷積累。
如今更出現(xiàn)一種現(xiàn)象：某區(qū)域剛從批發(fā)模式改為直供，半年后又改回批發(fā)，經(jīng)銷商徹底失去信心，索性自己開大零售店，廠家反而成了“供應(yīng)鏈”。
當(dāng)前廠家的銷量KPI 要求嚴(yán)格，未給區(qū)域經(jīng)理留下調(diào)整空間。不少一線農(nóng)資品牌仍在硬撐批發(fā)量，通過壓貨營造 “渠道穩(wěn)定” 的假象。因此，渠道調(diào)整過程中，矛盾頻發(fā)：庫存交接存在糾紛，價(jià)格體系出現(xiàn)沖突，經(jīng)銷商怨聲載道。
這種現(xiàn)象若只出現(xiàn)一次，市場可能會(huì)認(rèn)為是經(jīng)銷商的問題；但若多次出現(xiàn)，那就是廠家的問題了。
如今，農(nóng)資經(jīng)銷商在經(jīng)營上普遍傾向于“輕批發(fā)、重零售”：不接純批發(fā)的品牌，不增加批發(fā)人員，不愿為廠家墊資壓貨，能靠零售賺錢就做，賺不到就收縮業(yè)務(wù) —— 他們普遍看好 “大零售 + 服務(wù)” 的未來。
在這種行業(yè)氛圍下，單純更換渠道模式只會(huì)適得其反。
如果廠家決定開展直供零售業(yè)務(wù)，就需做好全面準(zhǔn)備，下定一往無前的決心。
渠道重構(gòu)：集體升級(jí)的新起點(diǎn)
如此廣泛的渠道變革，絕非更換一種渠道模式就能解決的。同樣，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型零售也不是終點(diǎn)，而是集體升級(jí)的開始。
某經(jīng)銷商曾向筆者透露，有廠家為應(yīng)對(duì)批發(fā)量下滑，直接在縣城開大零售店，短期內(nèi)零售份額增長了50%。這一案例表明，在批發(fā)環(huán)節(jié)弱化的同時(shí)，必須建立新的渠道能力，這才是渠道重構(gòu)的正確方向。那些僅靠壓貨和差價(jià)維系的渠道，遲早會(huì)被效率更高的模式取代。
無論是廠家還是經(jīng)銷商，都需做好渠道重構(gòu)的準(zhǔn)備。這并非危言聳聽，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。
對(duì)于廠家而言，需重新設(shè)計(jì)渠道體系。品牌、資源、科技是企業(yè)的根本，中間流通商的作用是配合提供服務(wù)，廠家選擇什么樣的流通方式鏈接農(nóng)民后，各司其職，協(xié)同發(fā)展。
第一，引導(dǎo)批發(fā)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。有責(zé)任的廠家應(yīng)指導(dǎo)渠道有序轉(zhuǎn)型，推動(dòng)批發(fā)商從靠差價(jià)賺錢，轉(zhuǎn)向依靠測土配肥、技術(shù)指導(dǎo)、物流配送等服務(wù)盈利。否則，批發(fā)商終將被市場淘汰。
第二，與種植大戶建立直接鏈接。通過“廠家 + 合作社” 模式，提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)，繞過中間環(huán)節(jié)，牢牢抓住渠道的 “終端用戶”。
第三，大零售直供也可以選擇。針對(duì)縣級(jí)市場的大零售店，在與傳統(tǒng)渠道做好區(qū)隔與協(xié)同后，建立直供服務(wù)體系，跳過批發(fā)環(huán)節(jié)，憑借價(jià)格和品類優(yōu)勢(shì)綁定終端。
對(duì)于經(jīng)銷商而言，大致有三大轉(zhuǎn)型方向：
第一，轉(zhuǎn)型為服務(wù)商是核心方向。經(jīng)銷商要從“倒貨賺差價(jià)” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“靠服務(wù)賺傭金”，提供土壤檢測、施肥方案、病蟲害防治等技術(shù)服務(wù)，可以代理多個(gè)互補(bǔ)品牌針對(duì)當(dāng)?shù)刈魑锿袋c(diǎn)組合優(yōu)異方案，憑借專業(yè)能力而非單一品牌生存。例如，海南創(chuàng)海農(nóng)等企業(yè)通過不斷升級(jí)應(yīng)用技術(shù)，提供更精準(zhǔn)的解決方案，走出了一條具有獨(dú)特價(jià)值的發(fā)展道路。
第二，有規(guī)模的批發(fā)商可有序轉(zhuǎn)型大零售。渠道重構(gòu)的結(jié)果，將使大零售店成為連接廠家和農(nóng)戶的核心節(jié)點(diǎn)。因此，大零售必將在重構(gòu)中迎來爆發(fā)，目前只是開端，未來其市場份額將持續(xù)擴(kuò)大。前幾年，部分前瞻性經(jīng)銷商選擇在個(gè)別薄弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)不設(shè)零售網(wǎng)點(diǎn)，直接開設(shè)大零售店，銷量和利潤均得到提升。
第三，收縮業(yè)務(wù)或聚焦細(xì)分市場。渠道重構(gòu)過程中，必然會(huì)有大量經(jīng)銷商退出市場，或聚焦某一細(xì)分品類（如特種肥、農(nóng)藥），依靠專業(yè)度在“小而美” 的市場中生存。收縮并非失敗，而是找到適合自身發(fā)展的生態(tài)位。
即便現(xiàn)有經(jīng)銷商不愿轉(zhuǎn)型，也會(huì)有一批年輕的服務(wù)商崛起。他們的特征鮮明：懂技術(shù)、會(huì)用短視頻、采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，可能憑借一部手機(jī)和一輛服務(wù)車就能搞定一個(gè)村的生意。
說到底，未來這個(gè)行業(yè)不會(huì)沒有經(jīng)銷商，但一定不會(huì)再需要那么多“沒特色”的經(jīng)銷商。
打造新型渠道能力：線上線下融合
如前文所述，那些服務(wù)能力強(qiáng)的農(nóng)資廠家和經(jīng)銷商，經(jīng)營狀況良好。但服務(wù)能力的打造已不再是“銷售部壓貨 + 市場部促銷” 的簡單模式，而是需要構(gòu)建新型能力體系。
在效率驅(qū)動(dòng)的市場環(huán)境下，高效的渠道能力必然是“線下服務(wù) + 線上鏈接” 的融合。結(jié)合目前的實(shí)踐，有兩種能力尤為重要：
一是技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)需深入田間地頭，提供“測土 - 配肥 - 施肥 - 植保” 的全流程服務(wù)，以專業(yè)服務(wù)解決農(nóng)戶的信任問題。這是農(nóng)資渠道從 “賣產(chǎn)品” 向 “賣方案” 轉(zhuǎn)變的核心。
二是數(shù)字化鏈接能力。通過短視頻、直播普及農(nóng)技知識(shí)，利用社群維護(hù)渠道和種植大戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“線上獲客 + 線下服務(wù)” 的閉環(huán)。
行業(yè)內(nèi)的海大生物、根力多股份、遼寧一畝神、紫牛生物、小禹科技、川金象、農(nóng)大肥業(yè)等廠家，紛紛開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型及為經(jīng)銷商賦能的行動(dòng)。
目前一些經(jīng)營出色的農(nóng)資大零售店如門金農(nóng)資、豐喆農(nóng)資，借助抖音直播就能覆蓋所在區(qū)域80% 的種植戶，這是傳統(tǒng)批發(fā)模式無法實(shí)現(xiàn)的。
上述兩種能力并非銷售部或市場部的單一職能，而是兩者融合形成的新能力。
無論是線上的農(nóng)技內(nèi)容傳播，還是線下的田間服務(wù)，都必須凸顯“效率” 和 “專業(yè)” 的特質(zhì)。
農(nóng)資渠道的重構(gòu)，并非末日，而是新生。
只有主動(dòng)擁抱變化，才能在新的渠道體系中占據(jù)一席之地！
