并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙贏的例子在種業(yè)界有很多，在行業(yè)整合的大趨勢(shì)下，中小企業(yè)需要以積極心態(tài)面對(duì)并購(gòu)、以審慎姿態(tài)權(quán)衡并購(gòu)，以“有備而來(lái)”的狀態(tài)迎接并購(gòu)，才是真正對(duì)自己的商業(yè)利益負(fù)責(zé)，對(duì)辛苦經(jīng)營(yíng)的企業(yè)前程負(fù)責(zé)。4月，神農(nóng)大豐增資8634萬(wàn)元控股重慶中一種業(yè)；5月，隆平高科擬擴(kuò)大收購(gòu)下屬兩大子公司股權(quán)，雖因“條件尚未成熟”而暫時(shí)中止，但隆平高科表示收購(gòu)計(jì)劃仍將勢(shì)在必行；6月，農(nóng)化企業(yè)新安化工控股山東鑫豐種業(yè)有限公司，涉足種業(yè)。
伴隨上市公司橫向與縱向收購(gòu)風(fēng)波的討論，種業(yè)并購(gòu)大潮再次成為業(yè)界最熱話題。目前中國(guó)種業(yè)注冊(cè)資金在3000萬(wàn)元以上的企業(yè)僅有200余家，我國(guó)種業(yè)十強(qiáng)占全球種子市場(chǎng)份額更是不到1%。在國(guó)家大力調(diào)控的背景下，可以預(yù)見(jiàn)，大企業(yè)并購(gòu)，小企業(yè)聯(lián)合都將是未來(lái)數(shù)年行業(yè)的主題。
問(wèn)題是，并購(gòu)大潮來(lái)襲，中小種企如何自處？
最危險(xiǎn)是無(wú)動(dòng)于衷。部分中小型種子企業(yè)到現(xiàn)在還有著事不關(guān)己的淡定，讓人不得不為其捏上一把汗。要知道，并購(gòu)大潮之后，隨之而來(lái)的就是種業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的改天換地，身處其中，試問(wèn)誰(shuí)又能夠獨(dú)善其身？并購(gòu)是市場(chǎng)發(fā)展的必由之路，每一個(gè)成熟的行業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這一進(jìn)程，當(dāng)前多、散、小、亂的種業(yè)又如何能夠繞過(guò)。
最安全是退避三舍。降低企業(yè)資質(zhì)定位，由生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化轉(zhuǎn)型為區(qū)域性代理經(jīng)銷是下一輪換證時(shí)很多企業(yè)不得不采取的守式。誠(chéng)如田忌賽馬的故事，中馬對(duì)劣馬總還是有勝算，主動(dòng)降到低一級(jí)別的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)總不至于吃虧。如果受資金所限，品種研發(fā)和生產(chǎn)上無(wú)法抗衡航母級(jí)的企業(yè)，轉(zhuǎn)而占據(jù)經(jīng)銷渠道不失為一種選擇。目前已經(jīng)有企業(yè)表示，若新證辦不下來(lái)只能放棄生產(chǎn)轉(zhuǎn)為代理?？墒?，真的甘心嗎？
并購(gòu)大潮涌來(lái)，不如到中流擊水，勇立潮頭。
2007年，隆平高科全資收購(gòu)當(dāng)時(shí)負(fù)債累累的湖南亞華，讓原股東得以全身而退，并且在幾年之內(nèi)將亞華打造成品牌響，品種強(qiáng)，賺錢多的“三好企業(yè)”，可謂種業(yè)并購(gòu)的成功典范。2010年，中種集團(tuán)連續(xù)入股洞庭高科、川種種業(yè)、廣東金稻，為上述企業(yè)注入強(qiáng)大資金支持的同時(shí)，也為其完成體制改革打開(kāi)了通道。更多是像荃銀高科2011年控股皖農(nóng)種業(yè)的模式：由大公司出資擴(kuò)增總股本并控股，老股東保留股權(quán)權(quán)益并參與經(jīng)營(yíng)。通過(guò)這次收購(gòu)，晥農(nóng)種業(yè)由500萬(wàn)元擴(kuò)增至3000萬(wàn)元，直接躍上一個(gè)新臺(tái)階。荃銀高科實(shí)現(xiàn)了在小麥種子領(lǐng)域的布局，晥農(nóng)種業(yè)則實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展，可謂各取所需，一拍即合。
并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙贏的例子在種業(yè)界已經(jīng)有很多，將來(lái)還會(huì)有更多。上市公司和大型央企有拓展市場(chǎng)、增加多元業(yè)務(wù)的需求，通過(guò)收購(gòu)現(xiàn)有公司無(wú)疑最快最省心。中小企業(yè)有渡過(guò)難關(guān)、謀求發(fā)展的愿望，出讓部分股權(quán)是來(lái)錢最快的方式。只要條件合適，時(shí)機(jī)正確，并購(gòu)對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是機(jī)會(huì)。在行業(yè)整合的大趨勢(shì)下，中小企業(yè)需要以積極心態(tài)面對(duì)并購(gòu)、以審慎姿態(tài)權(quán)衡并購(gòu)，以“有備而來(lái)”的狀態(tài)迎接并購(gòu)，才是真正對(duì)自己的商業(yè)利益負(fù)責(zé)，對(duì)辛苦經(jīng)營(yíng)的企業(yè)前程負(fù)責(zé)。
當(dāng)然，由種企并購(gòu)引發(fā)的問(wèn)題也相生相伴。某中型種企老總直言，對(duì)并購(gòu)是“又想又怕”。種子行業(yè)多家族企業(yè)，基于親緣關(guān)系建立的管理模式往往很難適應(yīng)被并購(gòu)到大公司后的“新生活”。有了外人進(jìn)來(lái)，一切都要“規(guī)規(guī)矩矩”，讓隨意慣了的種業(yè)老板很難適應(yīng)。另一方面，控股公司對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)度干預(yù)也很容易讓原管理者束縛手腳，進(jìn)而導(dǎo)致效率
低下。一位“被并購(gòu)”的老板郁郁不得志：“什么都要總公司說(shuō)了算，所以什么都做不了！”
不過(guò)，我們也必須看到，以上這些情形的本質(zhì)在于“并購(gòu)是否合適”以及“成功并購(gòu)后如何管理原企業(yè)資源”問(wèn)題，不能作為“并購(gòu)好不好”的論據(jù)。更何況，中小種子企業(yè)想尋求被并購(gòu)也并不一定就有人接盤。從已有的并購(gòu)案例來(lái)看，擁有細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)品種是最受青睞的特質(zhì)，多年積累形成的營(yíng)銷渠道也是寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。
中小種子企業(yè)要在并購(gòu)浪潮中勇立潮頭，不妨從現(xiàn)在開(kāi)始準(zhǔn)備。
