從Catalyst與Hexagon的合作，看中國種業(yè)振興的“下半場”
在全球種業(yè)的創(chuàng)新版圖上，Corteva Catalyst與生物科技公司 Hexagon Bio的聯(lián)手成立數百萬美元的合資公司，旨在加速開發(fā)受自然啟發(fā)的新型作物保護解決方案。近期引發(fā)了行業(yè)的高度關注。
這并非一次普通的“技術采購或并購重組”，而是一個清晰的信號彈：種業(yè)的競爭維度，正從單一的產品管線較量，升維至生態(tài)系統(tǒng)的構建能力。
一、跨界耦合：打造種業(yè)的“創(chuàng)新流水線”
科迪華，這家種業(yè)巨頭，首次與一家醫(yī)藥背景的科技公司深度綁定。本質上是其 Catalyst平臺的又一次生態(tài)擴張。
Hexagon在微生物遺傳學、人工智能、化學和合成生物學領域的三角能力。這背后的邏輯，是打造一條前所未有的“創(chuàng)新流水線”：從自然界的數據挖掘（微生物基因組學），到智能設計（英偉達AI），再到工程化量產（合成生物學），最終通過科迪華的產業(yè)網絡交付田間。
這標志著，全球領先企業(yè)的創(chuàng)新模式，已從依賴內部研發(fā)的“線性突破”，轉向了主導外部協(xié)同的“網絡化生態(tài)構建”。
二、從MGV到Corteva Catalyst：戰(zhàn)略投資的范式革命
理解此次合作，需回溯行業(yè)戰(zhàn)略投資的演變史。提起MGV（孟山都風險投資公司）或許不如其母公司孟山都聞名，但其背后的戰(zhàn)略轉變，卻為行業(yè)劃出一道分水嶺。孟山都曾憑借“基因+種子+農藥”的模式與激進并購，建立起商業(yè)帝國。然而，隨著2013年前后全球農產品市場步入低迷，其增長邏輯悄然轉向。2012年底MGV的成立，標志著公司從依賴內部研發(fā)與大規(guī)模收購，轉向系統(tǒng)性地整合外部創(chuàng)新。
若將MGV視為農化行業(yè)風險投資的1.0版本——重在早期投資與并購布局，那么科迪華于2024年推出的Corteva Catalyst，則代表了 2.0版本的開啟。2.0模式的核心，是生態(tài)共建而非簡單收購。它通過開放資金、技術、市場與應用場景，深度賦能初創(chuàng)企業(yè)，共同跨越從技術到產品的鴻溝，構建可持續(xù)的增長曲線。
科迪華首席技術和數字官Sam Eathington透露：“自2024年3月成立以來，Catalyst已與11家投資組合公司建立了合作關系。”這一數字不僅證明新模式可行，更揭示其核心能力——通過開放田間場景、育種網絡與監(jiān)管經驗，將外部創(chuàng)新快速導入產業(yè)實踐。
三、為什么“上萬家中國種企，抵不過一個孟山都？
很多人把問題歸因于技術差距，但這并不準確。真正的差距，在于生態(tài)構建能力。傳統(tǒng)的育種是“一把尺子 一把秤”的經驗育種，而現(xiàn)代育種是數據生成、智能設計與工程化制造的無縫對接。
孟山都、拜耳、巴斯夫通過風險投資和開放式平臺（如孟山都投資北美初創(chuàng)企業(yè)），將外部技術引流進自己的生態(tài)。他們深知：沒有一家公司能精通所有前沿技術，因此必須建立“專業(yè)外包+生態(tài)整合”的新思維。當前，全球種業(yè)正顯現(xiàn)第四次兼并重組的趨勢。從巨頭近期布局，可窺見其戰(zhàn)略重心。
反觀國內，許多企業(yè)仍困于“圍墻內創(chuàng)新”的慣性。一位頭部種企研發(fā)負責人曾坦言：“我們的核心育種材料，就像家族的‘祖?zhèn)髅胤?rsquo;。開放給外部團隊驗證？這需要的不是技術勇氣，而是對自身角色的重新定義。”
這種 “秘方思維”與巨頭的“平臺思維”形成鮮明對比：巨頭思考：如何讓最優(yōu)秀的創(chuàng)新在我的土壤上生長、結果？許多國內企業(yè)思考：如何防止我的土壤和成果被別人看見或拿走？
真正的差距，已不是實驗室里的技術參數，而是組織創(chuàng)新方式的代際差。在技術可能瞬間顛覆格局的今天，封閉意味著快速貶值。
四、我們缺不缺做種業(yè)“加速器”的條件？
客觀來看，中國并不缺條件。我們擁有世界第一的種質資源庫；擁有全球最大規(guī)模、最多樣化的真實種植場景，大型央國企擁有稀缺的品種、制種與推廣網絡，部分頭部企業(yè)具備育種與市場的完整閉環(huán)；科研體系積累了大量尚未被產業(yè)化的技術儲備如基因編輯、數字育種、表型平臺并不落后；國家資本與產業(yè)資本具備更強的耐心；在種業(yè)振興政策加持下，地方也在打造各式各樣的“種業(yè)之都”。
真正稀缺的，只有一件事：
有沒有企業(yè)，愿意把自己的“育種核心場景”，開放出來，轉化為平臺能力。
Catalyst 的門檻，從來不在技術，而在格局。
五、誰最有可能邁出這一步？
如果把 Corteva Catalyst看作一種能力集合，而非一個名字，它至少需要五個底層條件：產業(yè)場景 × 育種資源 × 技術吸納能力 × 資本耐心 × 開放式心態(tài)。
在中國，最具現(xiàn)實可能性的三大候選者是：隆平高科，握有最稀缺的“硬資產”——真實育種與商業(yè)化場景，以及國家級耐心資本支撐。它的關鍵抉擇，在于能否從“封閉項目制”轉向“開放生態(tài)制”；先正達中國，則擁有完整的“種子 × 植保 × 數字農業(yè)”閉環(huán)，以及直連全球創(chuàng)新網絡的能力。其核心命題，是能否將中國市場升級為全球新技術的中試與放大平臺；國投種業(yè)不僅是資本的持有者，更是國家戰(zhàn)略的執(zhí)行者。它能否通過‘混改’或‘建立合資創(chuàng)新體’的方式，強制性地推動核心場景開放，是其能否成為中國版 Catalyst 的關鍵。
此外，華智生物、博瑞迪等關鍵共性技術平臺，可成為生態(tài)的 “中立底座”；大北農等雖在生物技術領域深度布局，但尚未完全展現(xiàn)出構建開放生態(tài)的清晰意愿。而科技巨頭（華為、阿里）的算力與數據能力，將成為重要的 “生態(tài)賦能者”。
六、模式演進：產學研的下半場
我們論文發(fā)表量世界第一，但是科研和市場兩張皮的頑疾仍然存在。中國種業(yè)在產學研結合上嘗試了多種路徑，其優(yōu)劣點在“下半場”的競爭中愈發(fā)明顯：大北農式的“企業(yè)出題、院校答卷”：解決了短期應用，但在顛覆性創(chuàng)新上力量薄弱；揭榜掛帥與科研副總：動員了專家，但受限于身份問題（論文 vs 市場），組織成本極高，難以形成戰(zhàn)略合力。
國外巨頭的“CVC 模式”：這是“種業(yè)振興下半場”的核心。它不求全才，通過股權紐帶讓外部最聰明的大腦（計算機專家、生物學家）主動為種業(yè)服務，實現(xiàn)了創(chuàng)新的“指數級增長”。
這場競賽的勝負手，或許不在于技術或資本的絕對強弱，而在于格局與選擇：誰最先敢于拆掉圍墻，將自家的“試驗田”變?yōu)槿袠I(yè)共用的“創(chuàng)新基礎設施”。
七、智種評論
站在 2025 年的歲末回望，全球種業(yè)創(chuàng)新的下半場，本質上是一場關于“組織形態(tài)”與“認知升維”的競賽。當科迪華已經開始通過 Catalyst 平臺在全球范圍“篩選大腦”時，我們不能再沉迷于單打獨斗的“盆景思維”。
頭部企業(yè)須完成從“城堡領主”到“生態(tài)園丁”的蛻變。封閉場景是負債，開放平臺才是資產。請將雇傭思維轉為股東思維，投資科學家創(chuàng)業(yè)；將試驗田變?yōu)樾袠I(yè)創(chuàng)新驗證場。未來領袖的地位，取決于您能連接多少創(chuàng)新力量，而非獨占多少技術。
“專精特新”企業(yè)須放棄“小而全 、育繁推一體化”幻想，深耕單點突破，成為生態(tài)中不可或缺的“特種部隊”。您的目標不是獨立上市，而是成為所有平臺爭相集成的“關鍵插件”。“借船出海”是最明智的生存智慧。
政策與資本需獎勵“修路者”而非僅“賽跑者”。應重點支持搭建行業(yè)創(chuàng)新基礎設施的平臺構建者，引導耐心資本投向能提升整體產業(yè)效率的生態(tài)型組織。
變革之門已然開啟。中國種業(yè)的下半場，勝負手在于誰率先完成從“賣品種”到“育生態(tài)”的認知躍遷。
最后的問題只有一個：誰，將成為第一個推門而入的生態(tài)構建者？
答案在行動中，時間已開始計數！
