“狼性”文化的喪失，使華為人的創(chuàng)業(yè)激情和主動意識逐漸淡化，特別是公司的一些中高層領(lǐng)導，明哲保身的思想愈發(fā)嚴重。以前公司開會時，大家都踴躍發(fā)表意見，甚至提倡激烈的辯論，現(xiàn)在開會則基本上是一言堂，誰的官大誰說話。市場上不好的消息、公司內(nèi)部負面的聲音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，創(chuàng)業(yè)文化強調(diào)結(jié)果導向，而職業(yè)化管理也注重過程質(zhì)量，有些管理者不能很好地處理二者之間的平衡關(guān)系，開始盲目地追求偏離業(yè)務方向的管理改進，“只抓革命、不促生產(chǎn)，只種莊稼、不打糧食”的人越來越多。
目前，華為需要建立的是一種兼?zhèn)淦髽I(yè)家精神與職業(yè)化管理的新型文化。任正非已經(jīng)認識到這個問題的重要性。2002年下半年，華為召開了全公司中高層領(lǐng)導參加的人力資源大會，專門討論如何解決目前員工存在的斗志不足問題。任正裁還專門發(fā)表了題為“我們必須用內(nèi)心之火、精神之光點燃部屬必勝的信念”的講話，希望高層領(lǐng)導能夠讓員工重新煥發(fā)往日的激情，一起挺過最艱苦的幾年。2003年，華為又在薪酬制度方面做出了一項重要決定，以貸款方式，再次給予80%以上員工大量的公司股票認購權(quán)，將員工利益與公司利益更加緊密地捆綁在了一起。
但是，這些舉措還遠遠不夠，大膽裁掉少數(shù)喪失斗志、整日碌碌無為的“沉淀階層”，提拔和引入一批勇于承擔責任、富于進取精神的優(yōu)秀人才，強化績效導向的價值評價與分配體系，是文化重建的關(guān)鍵。從2003年開始，華為對總監(jiān)級以上的干部進行“換血”，將一批2000年左右進入華為的新生力量提拔到中高層崗位。而2007年的萬人大辭職運動，則是一幕任正非導演的、富有中國情感的企業(yè)變革劇，是在新的法律框架下探尋新的雙向激勵模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方面“末位淘汰永無止境”。
與此同時，華為成立了“藍軍”，建立起公司內(nèi)部“紅軍”與“藍軍”的決策競爭機制。紅軍代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展模式，而“藍軍”則代表了主要競爭對手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式。任正非希望通過這種紅藍PK，塑造出華為不依賴于個人智慧的持續(xù)創(chuàng)新機制。
