你的團(tuán)隊(duì)需要有多少人才能設(shè)計(jì)出一個(gè)好產(chǎn)品？
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝索斯（Jeff Bezos）有一條定律，或者更恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，是一種哲學(xué)：如果兩個(gè)披薩不夠吃，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就過(guò)于龐大了。
一些公司會(huì)迅速雇傭許多設(shè)計(jì)師，但初衷卻只是隨波逐流而已。他們?cè)诓煌５貙ふ胰瞬牛麄兿刖蹟n最多和最棒的人才。這樣，他們的團(tuán)隊(duì)不知不覺(jué)就吸納了數(shù)百人。他們不斷擴(kuò)充人員，增加人力資源的層次，因?yàn)樗麄兿嘈?ldquo;多即是好”。
你可能會(huì)想：像Facebook這樣用戶超過(guò)10億人次的大公司，它們的確需要這么多的設(shè)計(jì)師。因?yàn)橐粋€(gè)簡(jiǎn)單的分享按鈕就需要一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)。否則，公司怎么能夠?yàn)?0億人提供服務(wù)呢？
看到大公司向設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)瘋狂砸錢，你開(kāi)始覺(jué)得自己也需要幾十名甚至上百名的設(shè)計(jì)師，才能在“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代”中設(shè)計(jì)出好的產(chǎn)品。
但事實(shí)并非如此，即便不是百分百如此，瘋狂砸下的錢通常也都只是打了水漂。
質(zhì)永遠(yuǎn)大于量——這一基本設(shè)計(jì)原則無(wú)可動(dòng)搖。
林格曼效應(yīng)
林格曼效應(yīng)是指，隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，個(gè)人的生產(chǎn)力則會(huì)逐漸下降。
林格曼的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，20名學(xué)生分別以個(gè)人和集體形式拉一根5米長(zhǎng)的繩子，繩子的一端為測(cè)力計(jì)。2個(gè)人一起拉繩子時(shí)，每個(gè)人的平均表現(xiàn)是單獨(dú)拉繩子時(shí)的93%，3個(gè)人時(shí)為85%，4個(gè)人時(shí)77%，而到8個(gè)人時(shí)，平均表現(xiàn)則只是個(gè)人最佳表現(xiàn)的50%。
自此，心理學(xué)家將這種效應(yīng)稱為林格曼效應(yīng)，具體是指：多人合作時(shí)，個(gè)人努力的作用就會(huì)被削弱，因此個(gè)人缺乏竭盡全力的動(dòng)力。個(gè)人貢獻(xiàn)與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)也難以區(qū)分，因此就會(huì)有人“濫竽充數(shù)”。
說(shuō)到這里，有人可能會(huì)有所懷疑，認(rèn)為一項(xiàng)有關(guān)團(tuán)隊(duì)力量測(cè)試的實(shí)驗(yàn)與創(chuàng)造力之間并無(wú)聯(lián)系。所以，我想以實(shí)例說(shuō)明，人數(shù)更少的專攻團(tuán)隊(duì)是如何帶來(lái)最優(yōu)的創(chuàng)意成果的。
耐克的HTM
HTM是耐克于2002年推出的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目。它取自三位項(xiàng)目合作者的名字：藤原浩（Hiroshi Fujiwara）中的“H”，汀克•哈特菲爾德（Tinker Hatfield）中的“T”和耐克首席執(zhí)行官兼設(shè)計(jì)師馬克•帕克（Mark Parker）中的“M”。
HTM的作用是什么？三位設(shè)計(jì)師和主要決策者進(jìn)入一個(gè)房間，放下日常的工作，共同努力對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行重新詮釋，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
這一實(shí)例很好地展示了設(shè)計(jì)師如何才能與企業(yè)首席執(zhí)行官一同合作，而不是僅僅奉命行事。
HTM的目的就是讓這三個(gè)人放下各自的常規(guī)工作，共同合作，碰撞思想靈感，為耐克注入新鮮血液，帶來(lái)創(chuàng)新。這三個(gè)人沒(méi)有身份高低、不分權(quán)力大小，沒(méi)有給定要求，只有自由創(chuàng)作。
如果你想知道這種三人模式是否成功，或者帶來(lái)了哪些合作成果。
只有三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)使他們每個(gè)人都充分利用時(shí)間，加快創(chuàng)作進(jìn)程，這是公司標(biāo)準(zhǔn)流程難以企及的。對(duì)耐克這樣規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從開(kāi)發(fā)到發(fā)布，若沒(méi)有三人團(tuán)隊(duì)模式，恐怕難以達(dá)到如此高效的程度。直到今天，HTM仍然會(huì)不定期發(fā)布新產(chǎn)品。
樂(lè)高實(shí)驗(yàn)
在加州大學(xué)洛杉磯分校，三位教授借助樂(lè)高積木的搭建進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。他們的實(shí)驗(yàn)中涉及了樂(lè)高積木和2人與4人的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)是看哪個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠在更短的時(shí)間內(nèi)搭好一個(gè)指定的樂(lè)高形狀，且搭得更好。
2人團(tuán)隊(duì)在36分鐘內(nèi)完成了任務(wù)，而4人團(tuán)隊(duì)在56分鐘內(nèi)才完成。背后的原因顯而易見(jiàn)——團(tuán)隊(duì)人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)思維步調(diào)一致的時(shí)間也就越長(zhǎng)。
Wesabe的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克•赫蘭德（Marc Hedlund）說(shuō)過(guò)：
“盡量減少團(tuán)隊(duì)人數(shù)。梅特卡夫定律指出，‘電信網(wǎng)絡(luò)的作用與系統(tǒng)用戶數(shù)的平方成正比’，類似的應(yīng)用則是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率與團(tuán)隊(duì)人數(shù)的平方成反比。我開(kāi)始覺(jué)得3個(gè)人是發(fā)布第一代產(chǎn)品的最佳人數(shù)。首先，你要減少自己計(jì)劃納入團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，然后再剔除一些人。”
遭遇困境
當(dāng)事情進(jìn)行不下去的時(shí)候，人們自然而然會(huì)先想到加大投入來(lái)解決問(wèn)題，通常是投入更多的人力和時(shí)間。但增加投入只會(huì)使你的主打產(chǎn)品、主要問(wèn)題或想法變得臃腫龐大。正確的方式應(yīng)當(dāng)是刪繁就簡(jiǎn)。
看過(guò)《廚房噩夢(mèng)》的人會(huì)發(fā)現(xiàn)戈登•拉姆齊（英國(guó)名廚、節(jié)目主持人、美食品審）在幫助餐廳改造時(shí)有一個(gè)固定模式。為了幫助餐廳走上正軌，他會(huì)首先對(duì)菜單進(jìn)行刪減，只留下幾道菜。
為什么？因?yàn)椴蛷d老板認(rèn)為每道菜都做能夠使餐廳更為成功，但事實(shí)上，他們沒(méi)有一道出色菜品，還會(huì)面臨庫(kù)存積壓的問(wèn)題。所以，拉姆齊所做的第一步幾乎都是削減菜單。
這一原則不僅適用于餐廳，產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)也是如此。當(dāng)團(tuán)隊(duì)試圖做“下一件大事”時(shí)，你需要在創(chuàng)造性活動(dòng)中加入一定的限制。但一旦你開(kāi)始延長(zhǎng)期限，增加預(yù)算，擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)不斷如此，難以自制。因?yàn)檫@就像毒品一樣會(huì)上癮。
為什么很多人喜歡瘋狂擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)？
雖然效果常常不理想，但是依舊有很多人樂(lè)于在短時(shí)間內(nèi)瘋狂擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)。
這種決策和思維方式受到多種因素的影響，具體包括妒忌心理、投資者或競(jìng)爭(zhēng)者施加的壓力、管理不善或團(tuán)隊(duì)中的害群之馬等等。但是多數(shù)時(shí)候也都是因?yàn)楣举Y源富余。
英國(guó)奧美副總裁羅里•桑澤蘭德（Rory Sutherland）認(rèn)為，“獲得一筆巨大的預(yù)算后，你實(shí)際上只會(huì)想方設(shè)法把錢花在那些昂貴之物上”。
到了一定的時(shí)機(jī)，公司會(huì)獲得一定經(jīng)濟(jì)上和市場(chǎng)上的成功。但一段時(shí)間后，企業(yè)發(fā)展也許就不如初期順利。
這時(shí)，企業(yè)自然而然會(huì)想要加大投入，借此解決問(wèn)題。投入更多的人力、更多的時(shí)間、更多的資源，希望這些努力能夠幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，進(jìn)入下一個(gè)階段。
為了解決問(wèn)題而加大人力投入是一種“工廠心態(tài)”，即投入的人越多，產(chǎn)出也就越多，或者結(jié)果會(huì)越好，但事實(shí)往往并非如此。
必然的挑戰(zhàn)
靠?jī)扇齻€(gè)人的團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新功能必然充滿挑戰(zhàn)，但這正是約束的美妙之處。
多數(shù)人都誤以為好的畫(huà)作需要一塊大的畫(huà)布。但每個(gè)有創(chuàng)意的人都不以為然。過(guò)度自由會(huì)帶來(lái)平庸，沒(méi)有界限也就意味著沒(méi)有打破界限的動(dòng)力。
真正有創(chuàng)造力的人可以在一個(gè)資源極其有限的小團(tuán)隊(duì)中輕而易舉地對(duì)任務(wù)進(jìn)行重新定義，甚至打破常規(guī)。
但自由度過(guò)大、人力和資源投入過(guò)多往往會(huì)使得最后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)度、預(yù)算過(guò)高、重點(diǎn)不足。
解決這些問(wèn)題最好的辦法就是減少投入。如果你無(wú)法用一個(gè)3人團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出第一代產(chǎn)品，要么是用人不當(dāng)，要么是你試圖開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜。
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