但此時，在資本運作和戰(zhàn)略合作方面，華為的動作卻與國內(nèi)市場開拓時的“雷厲風行”形成鮮明對比，由于高層眼界和知識的不足，一到討論收購和兼并，就經(jīng)常是陷入云里霧里議而不決。一位公司高層回憶，在商討是否收購馬可尼的時候，高層決策長時間無法達成統(tǒng)一，猶豫再三之后就淺嘗輒止。
2002年之后，任正非不斷闡述他對IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的一個基本理念：經(jīng)歷2000年的巔峰之后，IT產(chǎn)業(yè)正在逐步向著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸。他的基本論據(jù)是：IT產(chǎn)業(yè)的最大問題是供給的無限性與需求的有限性之間的矛盾，IT產(chǎn)品基本不受自然資源短缺的限制，可以不斷地擴大產(chǎn)能，但人們對IT產(chǎn)品的需求卻是漸進和有限的。
基于此認識，任正非提出：“在資源和生產(chǎn)過剩的情況下，競爭的要義就是看誰的質(zhì)量好、服務好、成本低。”因此，華為將提高運營效益、在保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的前提下控制成本作為近幾年發(fā)展的主要策略。
但是仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，任正非對IT產(chǎn)業(yè)的分析還是存在片面性。他所說的IT需求過剩情況，的確出現(xiàn)在以硬件為核心的網(wǎng)絡設備產(chǎn)品上，這也是對華為以及大多數(shù)以硬件為主的電信設備制造商影響最大的地方。但是，如果從業(yè)務層面進行分析，需求過剩的情況并沒有出現(xiàn)，以Google等公司為代表的網(wǎng)絡公司的崛起證明，電信增值及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展才剛剛興起。
華為一直是以戰(zhàn)略追隨者的形象參與競爭，但是，現(xiàn)在華為必須考慮，如何成為戰(zhàn)略領先者。像愛立信這樣的世界級企業(yè)已經(jīng)率先完成了向業(yè)務網(wǎng)的轉(zhuǎn)型—比運營商更懂業(yè)務的他們已經(jīng)開始幫助運營商打理業(yè)務了。
從商業(yè)模式來看，全球電信設備商分為三大類：第一類是依靠產(chǎn)品的性價比取勝，華為基本上屬于此類；第二類已經(jīng)能夠為客戶提供集成和綜合解決方案，包括Turnkey（交鑰匙）工程，華為正在向這個方向努力；第三類則能夠為客戶提供整體運營層面的咨詢服務，例如愛立信為英國3家公司管理3G網(wǎng)絡，在中國長期有6名專家為中國移動提供運營咨詢服務等。對于運營商來說，一般不會只使用一家公司的產(chǎn)品，任何一家設備商在其采購額中的份額都很難超過50%，想超過30%也很困難，除非具備第三類公司的能力，能夠?qū)⒐镜乃挟a(chǎn)品全部融入客戶的解決方案，并實現(xiàn)與客戶運營層面的全面對接。
目前看來，華為的調(diào)整還沒有完全到位。近幾年來，華為在業(yè)務網(wǎng)方面開展得并不是很順利，其中很大的原因在于華為的發(fā)展策略和盈利模式。如果說基礎網(wǎng)逐漸走向成本競爭的話，那么業(yè)務網(wǎng)卻是另外的一種贏利模式，就是以不斷的創(chuàng)新和提升附加值為主導。但是當一家企業(yè)同時運作兩種商業(yè)模式時，就很容易產(chǎn)生問題。
“我們不應該以自己的產(chǎn)品滿足運營商50%的需要，而是應該以150%的產(chǎn)品來滿足他們100%的需求。這就需要將別人的產(chǎn)品和服務集成到我們的解決方案之中。”一位華為的高層認為，“再進一步，將來華為甚至逐步發(fā)展到不是自己生產(chǎn)但是卻可以獲取更高的價值。到那時候，我們才可以說我們真正在向IBM靠攏。我的意思是說，我們已經(jīng)完成了從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在正從平臺向解決方案發(fā)展；而要從解決方案變成完全的服務型企業(yè)，將會是難上加難。這需要整體思路上的轉(zhuǎn)變。”
創(chuàng)業(yè)文化面臨斷檔
對華為來說，“執(zhí)行力至上”的文化是其創(chuàng)業(yè)成功的根本，但對于已經(jīng)走過創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這樣的文化是否繼續(xù)適用，值得反思。
華為創(chuàng)業(yè)文化中的“狼性”，強調(diào)的是工作效率，不論采取什么方法，快速達到目的是關鍵，這種文化的速度和激情是創(chuàng)業(yè)過程所需的，而企業(yè)進入規(guī)?；l(fā)展階段后，則需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定規(guī)則辦事，它的開始階段，可能會喪失一些效率，但從長遠來看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務流程推行初期，許多人還是不按規(guī)則辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。
任正非提出將文化融入制度的口號。經(jīng)過幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升。但是，矯枉容易過正，淡化創(chuàng)業(yè)文化也產(chǎn)生了相當?shù)呢撁孀饔谩?/p>
