對于人力資源部門來說，調(diào)薪都是一個很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢中掌握的情況來看，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，近年來的調(diào)薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%；對于某些企業(yè)（比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業(yè)，以及改制和市場化過程中的國有企業(yè)等）來說，這個比例還要高很多。
而另外一個不爭的事實是，調(diào)薪不僅沒使員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調(diào)薪引發(fā)的不滿反倒比比皆是。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大倒苦水：“最怕調(diào)薪。倒不是因為企業(yè)沒錢，也不是不愿把錢拿出來給員工，而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。”由于擔(dān)心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法—普調(diào)或等比例調(diào)整，業(yè)內(nèi)俗稱“齊步走”。當(dāng)然，“齊步走”也并非沒有爭議，因為企業(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個人的增幅有限，這就導(dǎo)致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。
那么，調(diào)薪到底該如何進行科學(xué)的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點，簡稱“調(diào)薪七法”。
調(diào)策略
一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類：
第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁；說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴重的人員流動。
第二種是“強心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以持續(xù)負擔(dān)。強激勵難以持續(xù)，也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。
第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。
對于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。
