很多成功的民營企業(yè)家，他們的理念不是很清晰，文化底蘊也不足稱道，但他們的戰(zhàn)略思路卻都非常明確。
從人力資源管理的角度觀察企業(yè)，可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略屬于第四個層級：企業(yè)的愿景為第一層級，由愿景產(chǎn)生企業(yè)的使命，由企業(yè)使命再規(guī)范企業(yè)的文化及理念，根據(jù)文化和理念再制定企業(yè)的戰(zhàn)略。這一遞進關系在常規(guī)條件下是符合邏輯的。然而在現(xiàn)實社會中卻有許多企業(yè)的成功路徑?jīng)]有依照此規(guī)律，因此以常規(guī)的解釋方法來看待企業(yè)的績效模型就無法解釋了。
戰(zhàn)略思路要明確
在中國的當今社會，當被禁錮了近30多年的市場經(jīng)濟的巨大能量被釋放出來，此時的各類商機有如泉涌。人們致富的強烈意愿和創(chuàng)業(yè)的激情促使一批批企業(yè)如雨后春筍應運而生，這時的企業(yè)家們是根本談不到擁有任何先進的文化理念作為指導原則的。必須看到中國是個發(fā)展中國家，發(fā)展的機會遠遠大于西方的發(fā)達國家，社會中泛濫的機會主義在中國是司空見慣的。而當人們洞察機會，把握機會的能力成為企業(yè)發(fā)展初期的決定性要素的時候，有誰肯去花時間進行企業(yè)的管理革命？經(jīng)常聽到一些因辦企業(yè)而致富人們的說法：“一不留神就發(fā)了”，“一不留神企業(yè)就做大了”，這些成功人士中大多數(shù)最初是沒有任何清醒的使命感的，也沒有任何清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是要在企業(yè)發(fā)展受到嚴重制約的時候才迫不得已地放到企業(yè)的議事日程上來的。這一點是對戰(zhàn)略導向價值觀的另一種詮釋。
如果要看國際500強的公司，則無一不是具有鮮明的企業(yè)愿景、使命、文化為導向的，但它們也都是經(jīng)過漫長的成長歷程錘煉出來的成功模型。這些企業(yè)是典型的文化導向，即以企業(yè)文化理念支撐著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，但他們都是國際化的大型企業(yè)，擁有幾十年的歷史，專注于自己的核心業(yè)務。這是他們之所以成功的原因。再看看中國的企業(yè)，有幾家能有10年的歷史？有幾家專注于自己的核心業(yè)務？有幾家的規(guī)模能到上述國際化企業(yè)的10%？而中國目前的創(chuàng)業(yè)機會又多于發(fā)達國家，所以在中國的現(xiàn)階段依照企業(yè)的自身規(guī)律發(fā)展才是它能夠成功的真諦。
美國的卡斯特教授在分析企業(yè)家的戰(zhàn)略決策中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，在企業(yè)家中的83個重要決策中，僅有17個是清晰的，符合邏輯的，其余的決策全部是即興的不符合邏輯的。筆者在和幾位成功的民營企業(yè)家交往過程中發(fā)現(xiàn)，他們的理念不是很清晰，文化底蘊也不足稱道，甚至連自己企業(yè)的使命都不能清楚地表達出來，但他們的戰(zhàn)略思路卻都是非常明確的，在這一點上筆者感受到他們驚人的一致性。當社會的環(huán)境，行業(yè)的機遇，企業(yè)內部狀況的諸多因素構成有利于企業(yè)捕捉戰(zhàn)機的時候，企業(yè)家的即時決策卻促使企業(yè)朝著背離自己使命的方向發(fā)展，而這類成功的案例也隨處可見。
戰(zhàn)略指引企業(yè)發(fā)展
有些企業(yè)制定了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在捕捉機會的時候卻又經(jīng)常偏離自己的規(guī)劃。世界500強的前20位行業(yè)巨擘絕大部分都涉足到金融領域，而這在其發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃圖中卻是很難看到的。海爾進入到金融領域，希望集團進入到民生銀行，廣州的志高空調公司也在準備進入到銀行業(yè)……
