以征服方式建立的新企業(yè)文化，猶如生物學上的“單性繁殖”，很容易夭折。應該倡導“結(jié)婚生子”式的文化建設模式。
2012年年初，三一重工收購德國普茨邁斯特，而之前幾年早有浙江吉利控股集團并購瑞典沃爾沃公司、東軟集團收購芬蘭SESCA的三家子公司、中聯(lián)重科收購意大利CIFA等先行者。伴隨著中國企業(yè)的全球化征程，尤其是在2008年金融危機之后，中國企業(yè)并購國外企業(yè)數(shù)量迅速增長，逐漸成為競購主角。但不可忽視的是，有數(shù)據(jù)顯示，在全世界的跨國并購中，中國企業(yè)的整合失敗率最高。
“文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。”有專家指出，這是上汽集團并購雙龍的失敗關鍵點。
三大誤區(qū)
總結(jié)近十年來中外合作企業(yè)（尤其是跨國并購企業(yè)）中成功與失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)，中外合作企業(yè)文化建設存在諸多誤區(qū)。
1.強弱思維VS優(yōu)劣思維
合作或合并企業(yè)，企業(yè)文化與經(jīng)濟實力大致分為“強勢”與“弱勢”兩方。以前就經(jīng)濟實力與企業(yè)文化而言，在西方企業(yè)眼中，中方企業(yè)一般處于“弱勢”。在此博弈格局下，一般認為“弱勢”一方應遵從“強勢”一方的企業(yè)文化。但是，早期的失敗經(jīng)驗顯示，這樣容易讓中方企業(yè)員工感到不受尊重，引發(fā)對西方企業(yè)的敵視抵觸情緒，增加整合難度。
隨著中國經(jīng)濟崛起和西方國經(jīng)濟不景氣加劇，中國企業(yè)在經(jīng)濟實力上逐漸“強勢”，但一些西方企業(yè)依然具有文化方面的“相對強勢”或稱經(jīng)濟衰退后的文化性反彈力。于是，就出現(xiàn)了這樣一種特殊的格局：中國企業(yè)經(jīng)濟上的“強勢”與西方企業(yè)的“弱勢”、中國企業(yè)文化上的“弱勢”與西方企業(yè)文化上的“強勢”。在這種格局之下，很容易讓合作雙方的心理出現(xiàn)奇怪的現(xiàn)象：一是中國企業(yè)越來越想以“強勢”方的姿態(tài)出現(xiàn)，這自然就容易引起西方企業(yè)的對抗；二是西方企業(yè)內(nèi)心仍然瞧不起中國企業(yè)，甚至有一種“羨慕嫉妒恨”情結(jié)，結(jié)果當然是心存不服，文化也難以實現(xiàn)成功整合。
2.征服文化VS共生文化
如果按照“強勢”與“弱勢”文化的思維方式，合作雙方的關系就變成了“強勢”一方對“弱勢”一方的征服。這種“征服文化”模式并沒有跳出數(shù)百年前殖民文化的思維框架，實際上是在用“反文化”的方式來進行合作，從而違背了人性和人類文明的基本精神，也違背了文化生成規(guī)律。
用文明的精神和真誠合作的理性去看待，中國企業(yè)與外國企業(yè)的文化整合就是“共生文化”模式，即雙方互相尊重，互相學習，共生共存，共同發(fā)展。用中聯(lián)重科詹純新董事長于2011年在哈佛大學演講時的話來說就是：“國際化不是經(jīng)濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現(xiàn)共同的發(fā)展。”
3.“單性繁殖”VS“結(jié)婚生子”
從一般常識而言，男女異性結(jié)合，才可能完成生育。同理，中外合作企業(yè)中任何一個合作方都無法單方面“生出”可以被其他合作方認同的企業(yè)文化，只有整合了合作雙方文化優(yōu)點，才能結(jié)出愛的結(jié)晶。
而那種“征服文化”模式，類似于生物學的“單性繁殖”，即通過“強勢”文化一方獨自生出一套企業(yè)文化，因非完整的生命，自然容易“流產(chǎn)”或“夭折”。
而“求偶式”文化整合，強調(diào)合作雙方文化建設要遵循“結(jié)婚生子”式的模式，雙方互相需要，一旦確立合作關系，就是“結(jié)婚”，需要彼此以平等的心態(tài)尊重對方，多看對方的優(yōu)點；在后續(xù)的合作中，雙方企業(yè)文化的建設就是“生子”，需要整合雙方文化的優(yōu)點。比如，北京第一機床廠在并購德國科堡之前，就已經(jīng)有較好的合作和了解基礎。在并購整合后，中方充分保障了科堡的文化品牌，吸收科堡的優(yōu)秀文化并彌補自己的不足。最終，雙方企業(yè)被德國輿論界評價為“一個德中共同體的產(chǎn)生”。
文化如何戀愛、結(jié)婚、生子？
中外文化建設的這種“戀愛-結(jié)婚-生子”模式，在實際操作中又有何竅門呢？
第一個階段是“戀愛”。這是指中外企業(yè)正式合作產(chǎn)生之前的互相了解和確立相互需求的階段。在此階段，中國企業(yè)應充分了解合作企業(yè)的困難和依然存在的優(yōu)勢，以及所在國的文化與企業(yè)文化，為消解雙方文化沖突、提取彼此優(yōu)秀文化因子做準備。這種合作前的了解，主要包括雙方之前的合作經(jīng)驗，如果沒有合作經(jīng)驗，則要做詳盡的盡職調(diào)查。
國外專家Peter J.Williamson等指出：TCL集團并購湯姆遜（Thomson）整合失敗的原因在于：作出投資決定之前，TCL沒有意識到“由于成員來自不同文化背景，工作慣例不同，新公司的運轉(zhuǎn)很成問題。而當TCL在新公司中強制推行自己的做法時，就不可避免地會爆發(fā)文化沖突”。比如，在TCL，周末安排會議是司空見慣的做法，可是TCL管理人員飛到法國想與法方管理人員開會，卻找不到人。而與此相反，北京第一機床廠2005年收購德國科堡，首先聘請了香港的投行顧問、美國的會計師事務所和德國的律師事務所，做了詳盡的盡職調(diào)查，為后來成功并購整合打下了堅實的基礎。
在做完企業(yè)文化盡職調(diào)查后，要考慮雙方國家文化，尤其是企業(yè)文化的匹配性或互補性。比如，以并購企業(yè)成功率高而著稱的愛默生電氣堅持一個原則：只并購企業(yè)文化相似的企業(yè)。而以高成功率并購企業(yè)而著稱的GE前CEO杰克•韋爾奇，在2011年與中國企業(yè)家交流時也建議：“如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長一段時間，這場并購都不會成功。”
戀愛之后，進入結(jié)婚階段。在了解了彼此企業(yè)文化的實際情況后，企業(yè)正式合作開始，雙方企業(yè)文化的建設也隨之開始。
在這個階段，要盡量避免產(chǎn)生“缺點焦點”效應（將對方的缺點作為焦點進行討論）。中方企業(yè)要用實際行動消除外方疑惑。比如，中聯(lián)重科并購意大利CIFA時發(fā)現(xiàn)，CIFA及其員工擔心公司品牌會消失，自己被解職。中聯(lián)重科對此鄭重承諾“123”法則：1是中聯(lián)和CIFA是一個家庭；2是兩個品牌，即中聯(lián)和意大利CIFA同時存在；3是三個基本原則：保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨立自主經(jīng)營，兩家企業(yè)在全球市場實現(xiàn)資源共享。該承諾的兌現(xiàn)使意方的安心，增強了合作意愿。
中方企業(yè)要放下身價，率先學習對方企業(yè)文化的優(yōu)點，滿足對方在文化上的心理需求，率先實踐“合作理性”，引導對方積極轉(zhuǎn)變心態(tài)。中國化工集團公司總經(jīng)理、藍星集團董事長任建新先生曾說：“并購海外企業(yè)，需要中國文化的智慧，特別需要低調(diào)、謙虛……千萬不能以占領軍自居。”
接下來就是“生子”。在和睦的氛圍中，雙方相互學習和適應，彼此的信任感不斷增強，中方企業(yè)在讓對方獲利或容易被接受的情況下，自然而然地將自己企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子與對方的進行結(jié)合，中外雙方就會逐漸產(chǎn)生了一個屬于雙方共享、共有的新企業(yè)文化。
有了新企業(yè)文化，隨后就需要制定相關的機制讓其落地。首先，好的思想要有好的執(zhí)行制度落實跟蹤。比如，聯(lián)想“說到做到”的核心價值觀與執(zhí)行機制，為雙方企業(yè)文化的落實起到了關鍵性作用。其次，要清楚地劃出雙方建設企業(yè)文化過程中不可逾越的紅線，盡量避免負面力量的直接交鋒，并通過耐心細致的思想和行動交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。同時，要注意借助優(yōu)勢外力（主要包括中介外力與外方相關專業(yè)人士），建立文化沖突緩沖帶，讓其起到把中國企業(yè)“扶上馬送一程”的橋梁過渡作用。比如2005年美國德克薩斯太平洋集團幫助聯(lián)想集團收購IBM的個人電腦事業(yè)部；2006年美國黑石集團幫助中化集團下屬的藍星集團收購法國安迪蘇公司（Adisseo）和法國羅地亞公司（Rhodia）。
建設“合金式”企業(yè)文化
在以上基礎上，中外合資企業(yè)，營造跨文化合作中文化的“正乘數(shù)效應”，尤為關鍵。
中外企業(yè)合作應該用共贏的合作理性來代替背離目標的、對抗的非理性，以避免低級的心理博弈所導致的文化沖突升級，把“負文化乘數(shù)效應”改成“正文化乘數(shù)效應”。在此基礎上，雙方要通過制度規(guī)定文化互動的準則：在整合過程中要去學習宣傳對方的優(yōu)點，反省自己的缺點，以此打敗自己的心理優(yōu)越感，減少對方對自己的抵制與反抗。在雙方產(chǎn)生對彼此好感的基礎上，互相不斷釋放善意，進而營造出正面的、合作的、學習的、相互諒解的文化整合氣氛，并最大限度地消除文化沖突，促進整合的成功。
