良好的傾聽能力是高級(jí)主管獲得卓越績效的關(guān)鍵，但少有高管能夠確實(shí)培養(yǎng)這一技能，事實(shí)上，許多高管把傾聽技巧視為理所當(dāng)然，轉(zhuǎn)而把精力花在學(xué)習(xí)如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。本文提出了有效做法。
一家大型消費(fèi)品公司的高級(jí)主管在某個(gè)正在開發(fā)的重要市場發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大膽的合作機(jī)會(huì)，想要盡快采取行動(dòng)占得先機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上談到了這個(gè)議題，該公司的CEO注意到這名頗受信任的高級(jí)主管態(tài)度雀躍而堅(jiān)定，為這個(gè)合作案改變整體局勢的潛力提供了扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，深具說服力。
但CEO也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒有在聽別人說話。例如談到合作案的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的戰(zhàn)略理由，該名高級(jí)主管似乎無法接受任何質(zhì)疑觀點(diǎn)或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓一些同仁不太舒服。該名高級(jí)主管傾聽技巧不佳，導(dǎo)致原本應(yīng)該是很健康的策略討論擦槍走火。
最后，CEO交叉運(yùn)用了外交手腕、有技巧的私下談話以及公司策略規(guī)劃流程的制度力道，終于說服了該名高級(jí)主管有必要更仔細(xì)傾聽同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動(dòng)。結(jié)果，后續(xù)討論確帶來了另一個(gè)更好的方案。這位CEO面臨的情況，對(duì)許多高級(jí)主管來說并不陌生。傾聽是決策的第一步，是取得判斷所需的信息最可靠、最有效率的途徑，但我們大多數(shù)人在職業(yè)生涯過程中，都曾聽到別人說我們的傾聽技能還有加強(qiáng)的空間。
這樣的做法其實(shí)產(chǎn)生了誤導(dǎo)。良好的傾聽也就是積極、有紀(jì)律地探索、挑戰(zhàn)他人提供的信息，以改善信息質(zhì)量和數(shù)量的活動(dòng)是建立知識(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵，這樣的知識(shí)基礎(chǔ)才能激發(fā)新穎的洞見和想法。說得更強(qiáng)烈一點(diǎn)，就我的經(jīng)驗(yàn)來說，創(chuàng)業(yè)投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽(因此傾聽也決定了職業(yè)生涯長度)。傾聽是一項(xiàng)珍貴的能力，但少有高管花時(shí)間培養(yǎng)。在我擔(dān)任外科醫(yī)師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問的職業(yè)生涯過程中，我所遇到許多絕佳的傾聽者，他們都展現(xiàn)出三種行為，我將在本文中一一說明。
技巧1：展現(xiàn)尊重
我觀察過最好的一名傾聽者是一家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營官(COO)。有一次他告訴我，要是沒有聽取各級(jí)人員的意見(從外科主任到看護(hù)人員)，他根本無法經(jīng)營像醫(yī)院這么復(fù)雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、受人愛戴，部分要?dú)w功于他讓周遭的人知道他相信每一個(gè)人都能做出獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個(gè)工作環(huán)境時(shí)不時(shí)總會(huì)有好的想法從組織的四面八方冒出來。
這名首席運(yùn)營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對(duì)象通常具備發(fā)展良好解決方案的實(shí)際知識(shí);身為一個(gè)好的傾聽者，就是單單協(xié)助對(duì)方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關(guān)鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動(dòng)，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作職責(zé)以外的領(lǐng)域，也有提出深刻見解的潛力，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)予以尊重。
舉例來說，我記得有一次，某家大型工業(yè)公司的首席營銷官(CMO)和一群工程師開會(huì)，當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)新產(chǎn)品推出的業(yè)績一敗涂地，首席營銷官十分關(guān)切，而這群工程師也百思不得其解;該公司長久以來是由產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)的工程師所主導(dǎo)，一起開會(huì)的這群工程師當(dāng)中也不乏杰出之輩。首席營銷官和我在會(huì)議上談到這項(xiàng)產(chǎn)品的技術(shù)方向，工程師對(duì)于這項(xiàng)新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項(xiàng)新產(chǎn)品十分獨(dú)特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術(shù)名詞，但他們很快表達(dá)出為何會(huì)如此雀躍的原因這項(xiàng)產(chǎn)品似乎不只比市場上同級(jí)產(chǎn)品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。
首席運(yùn)營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問這群工程師一個(gè)引導(dǎo)性問題：“所以頭三個(gè)月我們的銷量不如你們當(dāng)初預(yù)期是嗎?”
“嗯，老實(shí)說，我們連一個(gè)都沒賣出!”該工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，“我們以為這項(xiàng)產(chǎn)品會(huì)改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪兒。”
停頓了一下，確定工程師把話說完后，首席運(yùn)營官說：“看來你們真的認(rèn)為這是一項(xiàng)很棒的產(chǎn)品，也說服了我們兩個(gè)人，客戶應(yīng)該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，那么對(duì)于這項(xiàng)產(chǎn)品，客戶對(duì)你們表達(dá)了哪些其他看法呢?”
工程師說：“我們沒有跟客戶談。”
一聽這話，首席運(yùn)營官臉色發(fā)白。隨著對(duì)話進(jìn)展，我們得知該產(chǎn)品是在封閉式環(huán)境下開發(fā)出來的，工程師假設(shè)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)已經(jīng)不言自明。“但或許實(shí)際并非如此，”團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，“可能我們應(yīng)該得多努力推銷才是，可能對(duì)于了解不多的人來說，這項(xiàng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不是這么顯而易見。”
那名工程師的話真是一針見血。那項(xiàng)裝置本身沒有問題，但客戶對(duì)于使用未經(jīng)測試的新產(chǎn)品都很謹(jǐn)慎，而公司銷售團(tuán)隊(duì)兜售的規(guī)格也未能打動(dòng)客戶。在意識(shí)到這點(diǎn)后，工程師開始打電話給客戶的工程師團(tuán)隊(duì)(這也是這群工程師自己建議的做法)，結(jié)果就陸陸續(xù)續(xù)收到訂單。
要是當(dāng)初首席運(yùn)營官是自己研究這個(gè)問題，她可能會(huì)懷疑是產(chǎn)品本身不好。但在仔細(xì)傾聽并問了幾個(gè)針對(duì)性的后續(xù)問題后，這名首席運(yùn)營官協(xié)助工程師想出更好的解決辦法。她在過程當(dāng)中沒有打斷工程師的意見，也沒有滔滔不絕講述什么是好的營銷技巧，或藐視工程師的做法;反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽，并提出針對(duì)性問題。最后，這項(xiàng)產(chǎn)品確實(shí)為公司大大改變了競爭局勢。
有一點(diǎn)要特別提出的是，態(tài)度尊敬并不代表這名首席營銷官避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會(huì)經(jīng)常問問題，以挖掘出所需信息，協(xié)助對(duì)方做出更好決策。對(duì)話要達(dá)成的目標(biāo)，就是能夠自由開放地交流信息和想法。
美國中央情報(bào)局前副局長約翰·麥克勞林(JohnMc Laughlin)曾經(jīng)告訴我一件事，我覺得很有趣。他說每次他要做出一個(gè)很困難決定時(shí)，他總會(huì)以這個(gè)問句結(jié)束他和同僚之間的對(duì)話：“有沒有什么事情是你們還沒告訴我的……因?yàn)槲也幌肽銈冸x開這個(gè)房間，走到你搭檔的辦公室說我根本搞不清楚狀況。”問這個(gè)問題，麥克勞林傳達(dá)出他對(duì)于同僚有備而來的期望，對(duì)每件事情要攤在陽光下的要求以及他對(duì)必須表達(dá)意見的真實(shí)尊重。
