軟的方面，要保證員工按企業(yè)核心價值觀倡導(dǎo)的方式做事。這是大多數(shù)企業(yè)的軟肋。很多企業(yè)都有一些口號，如：産業(yè)報國、以人文本、務(wù)實、創(chuàng)新等等，卻沒有對這些口號的具體詮釋，自然無法成爲(wèi)指導(dǎo)員工行爲(wèi)的準(zhǔn)則。要保證員工按企業(yè)核心價值觀倡導(dǎo)的方式做事，首先，企業(yè)的價值觀要有一定的高度，以對員工的行爲(wèi)形成牽引。其次，提出的價值觀要具有可操作性，要使其成爲(wèi)員工的行爲(wèi)規(guī)范和是非評價的標(biāo)準(zhǔn)。核心價值觀大致可從以下幾個方面進(jìn)行描述：經(jīng)營理念、企業(yè)精神、評價標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度、責(zé)任、作風(fēng)等。價值觀雖然是軟尺子，卻是無情的，任何與企業(yè)價值觀相背離的行爲(wèi)都應(yīng)該是被禁止的。
接下來的問題是判斷在目標(biāo)與價值觀之間孰重孰輕，在兩者發(fā)生沖突的時候以哪方面爲(wèi)準(zhǔn)。我個人認(rèn)爲(wèi)價值觀應(yīng)該被放在首位。改革開放以來，很多企業(yè)迅速發(fā)展，又快速消亡，其中相當(dāng)一部分都是因爲(wèi)沒有很好地解決目標(biāo)與價值觀的問題。
企業(yè)核心價值觀的形成關(guān)鍵是要不斷審視和持之以，不允許任何侵蝕和背離企業(yè)文化的行爲(wèi)。一個老板是在兩年前成立公司的，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，公司氛圍也很好，用他自己的話說，我的公司是很有文化的公司。後來他的一個朋友介紹了一個親戚到他手下做事，這個人做事還比較得力，但在一些有關(guān)是非的問題上與公司所倡導(dǎo)的價值觀有較大的分歧。不幸的是，這個老板是很好面子的人，生怕得罪朋友，這位員工自然安然無事。這件事其實向員工傳遞了一條資訊，那就是：價值觀并不是什麼神圣的、不可動搖的東西。員工開始質(zhì)疑以往自己所信奉的企業(yè)文化，價值觀也就慢慢失去了作用，企業(yè)爲(wèi)此付出了沈重的代價。與此相反，很多成功的企業(yè)對待價值觀的態(tài)度是不折不扣的，員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同是他們留在公司的前提，一個員工目標(biāo)完成得再好，業(yè)績再優(yōu)秀，如果出現(xiàn)與企業(yè)價值觀嚴(yán)重背離的行爲(wèi)，都必須離開。
用好軟與硬這兩把尺子，光是理念上的重視是不夠的，還要有一套策略與方法，并與利益機制有效結(jié)合起來，充分發(fā)揮利益的驅(qū)動作用。有的企業(yè)往往在提倡營銷是龍頭的時候，其營銷人員卻享受著最低等的待遇，無論是精神層面的價值認(rèn)可還是經(jīng)濟(jì)方面的利益回報，與其他部門都有很大的差距。沒有好的策略就等於不重視，如果重視就會有辦法。想員工達(dá)成既定的目標(biāo)，必須讓員工看到既得的利益，使目標(biāo)的達(dá)成情況與報酬有機結(jié)合起來，激勵與壓力并重，責(zé)任與回報相當(dāng)。同樣，企業(yè)價值觀在推行過程中也必須與利益這條紐帶相結(jié)合。比如，提倡不讓雷鋒吃虧，就必須在制度上保證員工的奉獻(xiàn)得到及時的回報，這樣，口號就會被更多的人認(rèn)同，進(jìn)而使奉獻(xiàn)精神形成一種風(fēng)氣和文化。
雖然，管理上的軟與硬不能解決企業(yè)的所有問題，卻可以弭補企業(yè)在管理上很多方面的不足，幫助管理者抓住管理的主線，使員工清楚企業(yè)要往哪里去，自己應(yīng)該做什麼，以及按照什麼方式去做，從而極大地提高管理的效率和效益。
