管理幾乎是讓每位老板都頭痛的事。企業(yè)小的時候靠老板的個人魅力和創(chuàng)業(yè)的激情便可以運作得很順暢，可一旦上了一定規(guī)模，方方面面的問題都會暴露出來。企業(yè)的管理層整天充當救火隊員的角色，結(jié)果卻是一波未平，一波又起，問題越處理越多。通用公司前總裁韋爾奇曾說過：企業(yè)的管理主要有兩把尺子，一把硬，一把軟。硬尺子即企業(yè)的目標：從大的方面講是企業(yè)的使命，從小的方面講是企業(yè)的銷售額或利潤指標。軟尺子是價值觀，從小的方面講是指做事的方式，從大的方面講則是指企業(yè)文化。所謂家有家法，幫有幫規(guī)，企業(yè)必須建立明確的游戲規(guī)則，明確什麼是鼓勵的，什麼是禁止的，并有一套評判是非的標準。企業(yè)的價值觀必須得到員工的認同并有效地傳遞給員工，使之成爲員工行爲的準則。
這兩把尺子我們每天都在用，卻沒有得到很好地強化，很多時候是一手硬一手軟，兩者沒有得到平衡；或時硬時軟，沒有在企業(yè)中引起足夠的重視。用好這兩把尺子必須兩手都要抓，兩手都要硬，將其貫穿於企業(yè)的日常管理中。
硬的方面，要建立一個相對完善的目標體系。首先要有一個遠景目標。這并非讓企業(yè)空喊口號，而是要基於外部環(huán)境和企業(yè)自身的資源情況，同時能夠適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要；其次，企業(yè)目標要與員工的工作科學連接，明確員工的努力方向并讓其感覺到自己對目標的貢獻；再次，要有具體的可衡量的量化指標，比如銷售業(yè)績指標或工作質(zhì)量指標，并對每個指標定下明確的衡量標準；最後，也是最重要的，要得到上級部門與下級部門、主管與下屬的良好溝通與雙向承諾。
作爲管理者，要干的事情就是時刻審視員工的工作是否與企業(yè)目標一致；是否有正確的方法保證達到預期的目標；在目標實現(xiàn)的過程中是否存在一些問題。目標將成爲檢驗企業(yè)每一個行動、每一個支出、每一個決策的指標。建立目標并不難，但真正以目標爲指引來指導經(jīng)營與決策就困難了，我們很多時候在機會的面前看到了利潤，卻忽視了目標，很多時候機會與陷阱相伴，在追逐機會的時候耗費了企業(yè)的資源與精力，也就大大削弱了達成目標的能力。國內(nèi)很多企業(yè)死在多元化的美麗夢鄉(xiāng)，正是因爲缺乏明確的目標或?qū)δ繕说膱?zhí)著追求。
