管理幾乎是讓每位老板都頭痛的事。企業(yè)小的時(shí)候靠老板的個(gè)人魅力和創(chuàng)業(yè)的激情便可以運(yùn)作得很順暢，可一旦上了一定規(guī)模，方方面面的問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。企業(yè)的管理層整天充當(dāng)救火隊(duì)員的角色，結(jié)果卻是一波未平，一波又起，問(wèn)題越處理越多。通用公司前總裁韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)的管理主要有兩把尺子，一把硬，一把軟。硬尺子即企業(yè)的目標(biāo)：從大的方面講是企業(yè)的使命，從小的方面講是企業(yè)的銷售額或利潤(rùn)指標(biāo)。軟尺子是價(jià)值觀，從小的方面講是指做事的方式，從大的方面講則是指企業(yè)文化。所謂家有家法，幫有幫規(guī)，企業(yè)必須建立明確的游戲規(guī)則，明確什麼是鼓勵(lì)的，什麼是禁止的，并有一套評(píng)判是非的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀必須得到員工的認(rèn)同并有效地傳遞給員工，使之成爲(wèi)員工行爲(wèi)的準(zhǔn)則。
這兩把尺子我們每天都在用，卻沒(méi)有得到很好地強(qiáng)化，很多時(shí)候是一手硬一手軟，兩者沒(méi)有得到平衡；或時(shí)硬時(shí)軟，沒(méi)有在企業(yè)中引起足夠的重視。用好這兩把尺子必須兩手都要抓，兩手都要硬，將其貫穿於企業(yè)的日常管理中。
硬的方面，要建立一個(gè)相對(duì)完善的目標(biāo)體系。首先要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)。這并非讓企業(yè)空喊口號(hào)，而是要基於外部環(huán)境和企業(yè)自身的資源情況，同時(shí)能夠適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要；其次，企業(yè)目標(biāo)要與員工的工作科學(xué)連接，明確員工的努力方向并讓其感覺(jué)到自己對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；再次，要有具體的可衡量的量化指標(biāo)，比如銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)或工作質(zhì)量指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)定下明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)；最後，也是最重要的，要得到上級(jí)部門與下級(jí)部門、主管與下屬的良好溝通與雙向承諾。
作爲(wèi)管理者，要干的事情就是時(shí)刻審視員工的工作是否與企業(yè)目標(biāo)一致；是否有正確的方法保證達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中是否存在一些問(wèn)題。目標(biāo)將成爲(wèi)檢驗(yàn)企業(yè)每一個(gè)行動(dòng)、每一個(gè)支出、每一個(gè)決策的指標(biāo)。建立目標(biāo)并不難，但真正以目標(biāo)爲(wèi)指引來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)與決策就困難了，我們很多時(shí)候在機(jī)會(huì)的面前看到了利潤(rùn)，卻忽視了目標(biāo)，很多時(shí)候機(jī)會(huì)與陷阱相伴，在追逐機(jī)會(huì)的時(shí)候耗費(fèi)了企業(yè)的資源與精力，也就大大削弱了達(dá)成目標(biāo)的能力。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)死在多元化的美麗夢(mèng)鄉(xiāng)，正是因爲(wèi)缺乏明確的目標(biāo)或?qū)δ繕?biāo)的執(zhí)著追求。
