當然，對善學而又富有創(chuàng)新精神的李東生來說，從曾國藩身上學到的遠不止這些。當TCL的手機銷售遭遇前所未有的價格風暴和競爭力瓶頸的時候，他在動員大會上給高層們講曾國藩的故事：“湘軍當年圍攻南京的一仗，原計劃5支部隊圍城，但由于種種原因最后只有曾國藩一支隊伍兵臨城下。曾國藩并不因為其他4支隊伍未到而退縮，他以兩萬多人在南京城外雨花臺筑營抵擋了20多萬太平軍的圍攻，經(jīng)歷46天，最終攻克南京。在眾多的戰(zhàn)役中，湘軍幾乎都是以少勝多，為什么呢？我認為最重要有兩條：第一，湘軍是一支有理想、有主義的軍隊，湘軍的將領(lǐng)基本都是有抱負的讀書人。第二，曾國藩在軍隊里一直強調(diào)培養(yǎng)‘扎硬營、打死仗’的作風，兩軍對陣，首先要在精神上壓倒對手。在今天的企業(yè)競爭中，關(guān)鍵的時刻誰能咬得住，誰就能取得最后的勝利。今天我們是遇上了困難，但我們的對手同樣也困難，甚至比我們還要困難。在這個時候，誰能挺得住，誰有壓倒對方的勇氣，誰就有更大的勝算。我們一定要倡導‘扎硬營、打死仗’的作風，決不能有一絲一毫的懈??！”在TCL員工的回憶里，他堅定有力的聲音，至今仍錚錚作響。
左手曾國藩，右手韋爾奇，李東生劃出的太極拳，中學為體，西學為用。當1998年TCL推進變革創(chuàng)新、確定邁向國際化道路的那一刻，李東生捧起了韋爾奇的管理書籍。他大力鼓勵自己的核心團隊學習韋爾奇的管理模式，他說“你必須學會適應環(huán)境，但在適應環(huán)境的同時，你又要不斷學習新東西。”
在李東生身上，很容易找到韋爾奇的影子。他們都推崇戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)文化；都堅信擁有堅實的文化基礎，更要積極變革。
學習有不同的境界，好學而不求甚解是一種，兼收并蓄、化為我用也是一種，李東生顯然是后一種。他不僅學習、吸收，而且善于創(chuàng)新，創(chuàng)造性地走出了一條充滿鮮明“李氏”風格的改革之路。
17年前，韋爾奇把虧損的電視業(yè)務賣給了湯姆遜。17年之后，當成功并購湯姆遜彩電業(yè)務的李東生在北京向韋爾奇親自“求教”盈利之道時，韋爾奇的回答卻是：“我沒任何方法讓這個業(yè)務再賺錢”。這樣的回答顯然讓李東生有些失望，也令外界為他捏了把汗。但當李東生同GE新任CEO一同站在美國《時代》周刊和全美有線新聞網(wǎng)的領(lǐng)獎臺上時，我們看到他已經(jīng)給TTE（TCL—ThomsonElc0nIcs股份有限公司）開出了“藥方”：利用增長策略、協(xié)同效應策略和品牌及新業(yè)務拓展策略三大策略，發(fā)揮TTE的核心競爭力。
在中國尚不成熟的商界，能像李東生這樣出色地完成這兩種異質(zhì)文化的融合的人屈指可數(shù)。
在某種意義上，李東生是一位不折不扣的實用主義者，他通過不斷地學習與經(jīng)驗積累，而非理想主義熱情或是某種偏執(zhí)來運轉(zhuǎn)公司。他求學問，只要有可學之處，不管是同行還是對手，他都謙虛向?qū)W。
1996年他去長虹，倪潤峰安排他去看工廠，還看了培訓學校?；氐絋CL，他在干部培訓會上講：“長虹的培訓學校給我印象很深，這個培訓中心占地3萬多平方米，而且環(huán)境相當好。我覺得倪潤峰能夠拿出這樣好的一塊資源來進行員工的再教育，有這樣的眼光、這樣的魄力，就說明了他領(lǐng)導企業(yè)的水平，從這一點就能反證出為什么長虹在這幾年的競爭中能夠跑得比別人快。”自此，TCL辦起了自己的“TCL集團領(lǐng)導力開發(fā)學院”，培養(yǎng)自己的帥才，并打出了“將來才有將來”的人才口號，為TCL的迅速擴張建起龐大的人才網(wǎng)絡。
不僅是國內(nèi)的企業(yè)，對于國外的同行，他亦是仔細研究。他說：“有關(guān)三星的書，我都看得很認真。過去幾年，三星電子在業(yè)界的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，去年它的銷售額在全球500強中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成長過程中不斷提高自己的標桿，七八十年代學三洋，九十年代學索尼，今年他們又明確提出要在2010年進入全球50強中的前三名。三星的經(jīng)驗就是永遠把自己的標桿定得很高，并不斷地在經(jīng)營管理中找自己的問題。這點很值得我們學習和借鑒。”2004年7月，李東生將新制訂的TCL戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃命名為：“龍虎計劃”，在這個計劃里，每個事業(yè)部都找到了屬于自己的標桿。
一次又一次學習后創(chuàng)新性的運用，幫助李東生解決了很多棘手的問題。從假賬風波、改制上市，到與湯姆遜合資，重整阿爾卡特手機部，李東生帶領(lǐng)TCL一次又一次成功的突圍，甚至在行業(yè)狀況十分不景氣的時候，仍交出漂亮答卷。
