管理自己的心態(tài)
很多時(shí)候，即使你盡力做好計(jì)劃和安排，還是會(huì)覺(jué)得時(shí)間不夠用，壓力如影隨形。這時(shí)候，除了要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ€要保持積極正面的心態(tài)。
在采訪(fǎng)中，受訪(fǎng)人都提到，具體事務(wù)帶來(lái)的壓力其實(shí)是比較好辦的，最好的辦法就是迎上去，事情做完了壓力就沒(méi)有了。勤奮和熱情，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者面對(duì)壓力最直接有效的對(duì)待方式。何春盛說(shuō)，“每天盡自己的責(zé)任把工作做好，工作如果沒(méi)做完，沒(méi)有人幫你做，壓力會(huì)越來(lái)越大。這是我最深的體驗(yàn)。”所以，如果有事情沒(méi)有做完，他會(huì)坐下來(lái)，將事情一件一件做完，“解決完后，會(huì)突然很輕松”。
跟何春盛一樣，李炯明也是個(gè)非常勤奮的人。“我每天八九點(diǎn)起床，晚上12點(diǎn)左右睡，中間除了吃飯，都在工作。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者很難做到工作和生活的平衡，在家里我太太覺(jué)得我經(jīng)常心不在焉，甚至吃飯的時(shí)候都在走神。”李炯明說(shuō)，“創(chuàng)業(yè)的人都有‘辦公室綜合癥’，創(chuàng)業(yè)的人一定會(huì)覺(jué)得他的主戰(zhàn)場(chǎng)是在辦公室，即使家里的書(shū)房比辦公室還舒適漂亮，但周末的時(shí)候還是會(huì)去辦公室。”
盡管如此，他的心態(tài)很好，并不覺(jué)得自己有很大壓力，也不覺(jué)得累。“我的壓力主要來(lái)自于市場(chǎng)本身的變化，因?yàn)椴还苣阍谀膫€(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，哪怕是在一個(gè)很細(xì)分的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，一定會(huì)有玩家跟隨進(jìn)來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司能不能做成快公司很需要。這個(gè)壓力分解在不同層面上，包括能不能快速組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度到底怎么樣。”這些事，都會(huì)分散到不同的人手里去做。“必須去授權(quán)去給不同的人去做不同的事情，比如我們來(lái)了一個(gè)總監(jiān)級(jí)別的同事，直接向我匯報(bào)，工作有困難，有什么想法，我們一個(gè)星期談三次。你天天什么事情都管，肯定睡不著覺(jué)。”
授權(quán)下屬去做事情，其實(shí)也是一個(gè)傳遞壓力的過(guò)程。但是，不能只傳遞壓力。李炯明很愛(ài)錢(qián)，但是他也很愛(ài)分享，小到好主意好書(shū)好碟好酒，大到公司的原始股份。他第一份創(chuàng)業(yè)的公司之所以還在，發(fā)展也很穩(wěn)健，管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，與他的分享政策有很大關(guān)系。“沒(méi)有全能的創(chuàng)業(yè)者，即使你個(gè)人有一兩個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，也不足以把一項(xiàng)事業(yè)做大。我們能夠從微軟、IBM和騰訊挖人來(lái)做產(chǎn)品，也與分享有關(guān)系，比如現(xiàn)在的公司，我跟合伙人的理念是拿20%的原始股份出來(lái)分享給創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。”
假如公司真的遇到某個(gè)難過(guò)的坎，比如公司沒(méi)有錢(qián)了、要裁員等等，保持積極正面的心態(tài)就更為重要。“必須把形勢(shì)搞清楚，指出正面的信息在哪里，整隊(duì)出發(fā)，大家共同努力。”何春盛說(shuō)。
積極的心態(tài)往往與健康的身體和精神狀況有關(guān)系。對(duì)所有創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，都有一個(gè)非常非常重要的事情，就是保持身體的健康。何春盛每周至少騎一次自行車(chē)，每次至少二三十公里，每周還至少打兩次羽毛球，每次兩小時(shí)。良好的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，讓已經(jīng)滿(mǎn)頭白發(fā)的他精力依然十分充沛，每天可以工作12個(gè)小時(shí)。而李炯明每個(gè)星期都至少去一次到兩次健身房，“創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有旺盛的精力不行，這個(gè)精力來(lái)自健身，來(lái)自充足的睡眠，我不太贊同一個(gè)創(chuàng)業(yè)者一天只睡四五個(gè)小時(shí)，疲勞作戰(zhàn)，會(huì)死在路上的”。
善于學(xué)習(xí)，為自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)
現(xiàn)在，讓我們談一談自我管理中的自我提升。一個(gè)人在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，不可避免地要去做一些消耗自己的事情，要不斷付出自己的時(shí)間精力金錢(qián)，但是更重要的是，別忘了做投資自己的事情，要不斷吸收知識(shí)能力增加自己的功力，這樣才能在以后的長(zhǎng)跑中成就自己也成就企業(yè)。如果創(chuàng)業(yè)者自己沒(méi)有了學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，也就沒(méi)法帶領(lǐng)著企業(yè)向前發(fā)展。
李炯明的iPad上沒(méi)有游戲，他上面裝了各種書(shū)，行業(yè)內(nèi)各種期刊，存了國(guó)外同行的網(wǎng)站。他還會(huì)去香港、新加坡買(mǎi)最新的原版書(shū)。不過(guò)在他看來(lái)，一旦創(chuàng)業(yè)，向同行學(xué)習(xí)、向客戶(hù)學(xué)習(xí)是更重要的學(xué)習(xí)方式。
在李炯明剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，因?yàn)樽龅氖钦衅阜?wù)，他非常積極主動(dòng)地去拜訪(fǎng)那些相關(guān)領(lǐng)域的、做得非常棒的跨國(guó)公司，一家家直接找上門(mén)去，請(qǐng)對(duì)方吃飯，表達(dá)自己想要結(jié)識(shí)和請(qǐng)教的誠(chéng)意。有時(shí)候考慮到競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這些公司的現(xiàn)任CEO不與他分享，他就去找那些離任的，比如他曾到某著名招聘網(wǎng)站的前任CEO住家附近等候，進(jìn)行請(qǐng)教。“我是非常Aggressive的人，目標(biāo)性也很強(qiáng)，我從來(lái)不會(huì)拐彎抹角，我會(huì)直接去找那個(gè)人。”
另外一種有效的學(xué)習(xí)方式，就是向客戶(hù)學(xué)習(xí)。在李炯明看來(lái)，“再偉大的產(chǎn)品經(jīng)理也只能先設(shè)計(jì)出一個(gè)Beta的產(chǎn)品出來(lái)，這個(gè)產(chǎn)品要適應(yīng)市場(chǎng)的需求，獲得客戶(hù)的贊賞和認(rèn)同，后續(xù)的趨動(dòng)一定是來(lái)自市場(chǎng)的趨動(dòng)。舉個(gè)例子，ABC三家都做輸入法，他們做Beta1.0的產(chǎn)品，也許都一樣的，誰(shuí)能夠做得最好呢?一定是對(duì)用戶(hù)的需求非常敏感，快速向用戶(hù)學(xué)習(xí)的人。”為了能夠快速獲取用戶(hù)意見(jiàn)，他現(xiàn)在每個(gè)月都做客戶(hù)的使用體驗(yàn)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
其實(shí)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，不管是不是去創(chuàng)業(yè)，人生的每一份經(jīng)歷都是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，就像喬布斯說(shuō)的那樣，“你不可能充滿(mǎn)預(yù)見(jiàn)地將生命的點(diǎn)滴串聯(lián)起來(lái);只有在你回頭看的時(shí)候，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴之間的聯(lián)系。所以，你要堅(jiān)信，你現(xiàn)在所經(jīng)歷的將在你未來(lái)的生命中串聯(lián)起來(lái)。”
何春盛曾在惠普工作過(guò)15年，那也是他從一名工程師成長(zhǎng)為一名高級(jí)管理者的最重要的一段歲月，惠普的每個(gè)主管都會(huì)以教導(dǎo)的方式來(lái)帶領(lǐng)員工，幾乎擔(dān)當(dāng)起了授業(yè)、傳道、解惑的角色，他的管理方式、為人處世之道深深地受到了惠普的影響。在何春盛與同伴合作創(chuàng)業(yè)之后，他將在惠普的管理方式也帶了過(guò)來(lái)，他從不發(fā)脾氣，跟同事討論事情也不會(huì)讓對(duì)方感到層級(jí)上的壓力，但是他會(huì)用很高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工，并告訴對(duì)方怎么樣去達(dá)到那個(gè)要求。“我把幫助員工成長(zhǎng)當(dāng)作自己的一個(gè)指標(biāo)，一直把它放在我的工作的優(yōu)先層級(jí)。我在惠普的時(shí)候，惠普每個(gè)主管對(duì)員工都是這樣子，他們并不只是教你怎么做生意，還教你做事、做人。”
李炯明大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作是在一家知名的家電企業(yè)，雖然那時(shí)候他只是20多歲的小伙子，但他很留意公司的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)方式。他注意到，公司在每個(gè)區(qū)域都有兩個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)，比如上海有行銷(xiāo)一部總監(jiān)和行銷(xiāo)二部總監(jiān)，兩個(gè)人可以合作，也可以PK，這在一定程度上防止了人事變動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面影響，如果一個(gè)總監(jiān)離開(kāi)了，另一個(gè)還可以接著帶隊(duì)伍。自從他創(chuàng)業(yè)之后，他也采取了這種人事安排的方式，他頗有體會(huì)地說(shuō)，“不容易出人事風(fēng)波”。
