導(dǎo)致收購失敗的盲目假設(shè)可以分為兩大類。第一類是謬誤，即對于并購本身性質(zhì)的誤解。第二類是自欺，即收購方對自己公司的能力和競爭力存在誤判。只要公司能更多地關(guān)注上述兩大類“誘敗”因素，并購交易的成功幾率就能大大提升
假設(shè)你剛剛對一項(xiàng)重大的兼并收購案發(fā)表了總結(jié)，通過闡述并購交易的重要作用以及合并后所能獲得的潛力，這番講話大大鼓舞了公司士氣。詳細(xì)審核了盡職調(diào)查清單后，你確信通過兼并能夠節(jié)省大量的金錢精力完成公司重組，更重要的是，在今后的一年，煥然一新的公司將成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并實(shí)現(xiàn)收入和利潤的顯著增長。但到了并購?fù)瓿梢恢苣曛H，公司的表現(xiàn)卻低于預(yù)期，你不禁煩擾而疑惑。而華爾街的分析家們也會質(zhì)疑公司的戰(zhàn)略，懷疑這項(xiàng)并購是否明智，最后重新評估公司股票的前景。
上述困窘的情況不斷地發(fā)生在兼并收購之后。究竟哪里出了錯？答案是：一系列具有共通點(diǎn)的盲目假設(shè)。這些導(dǎo)致收購失敗的、沒有根據(jù)的假設(shè)可以分為兩大類。第一類是謬誤，即對于并購本身性質(zhì)的誤解。第二類是自欺，即收購方對自己公司的能力和競爭力存在誤判。只要公司能更多地關(guān)注上述兩大類“誘敗”因素，并購交易的成功幾率就能大大提升。
五大并購謬誤
并購謬誤往往來源于公司過去的實(shí)踐，如過去成功的盡職調(diào)查。認(rèn)識這些謬誤并且采取特定的預(yù)防措施，可以降低并購失敗的幾率。
1.我們必須進(jìn)行這場交易。這一謬誤似乎很符合直覺。負(fù)責(zé)進(jìn)行并購交易的人——通常是業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理及其同事——最清楚目標(biāo)公司的優(yōu)劣勢，與交易成敗的利害關(guān)系也最密切。然而，像所有人那樣，他們也受到人性的制約。當(dāng)他們太過深入并購案時(shí)，就會變得難以做出客觀公正的決定。他們常常太過關(guān)注能證實(shí)原始預(yù)見的細(xì)節(jié)，而忽略不支持原來想法的要素。這種情況被稱為“交易狂熱癥(deal fever)”。通常的表現(xiàn)形式是：我們已經(jīng)達(dá)成一致了。退出交易的話，CEO會很難堪。
想要避免這一謬誤大可采用分層決策法。包括支持收購的業(yè)務(wù)主管在內(nèi)的交易團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)邀請獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人就并購案發(fā)表客觀意見。一般采用“快車道”決策法，即邀請管理層組建交易審查委員會做出快速的高層決議。
例如某家大型工業(yè)企業(yè)，其并購交易必須由三個(gè)層級的管理隊(duì)伍批準(zhǔn)方能通過。第一層是相關(guān)業(yè)務(wù)單元的總負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì)；第二層是由公司高層管理人員組成的委員會，負(fù)責(zé)全公司財(cái)務(wù)工作的CFO必須參與其中；第三層則包括CEO、董事長、公司法律顧問和一些重要顧問。在2002年到2008年期間，公司開展了大大小小超過50起并購交易，其中90%要么達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，要么表現(xiàn)得比預(yù)期還要好?？梢?，自上而下實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的分層決策法在其中扮演了重要角色：雖然經(jīng)驗(yàn)豐富的公司高管們沒有直接參與交易的設(shè)立，但在分層決策過程中，畢竟還是先后兩次積極參與并購項(xiàng)目的審查。
2.任何富有經(jīng)驗(yàn)的交涉者都能完成談判。公司領(lǐng)導(dǎo)常常假設(shè)所有形式的談判都是類似的，他們所具備的商場經(jīng)驗(yàn)完全能夠應(yīng)對并購交易。但不幸的是，競爭性交易的拍賣性質(zhì)令兼并收購與產(chǎn)品發(fā)布或者合資經(jīng)營類的談判大相徑庭。
譬如，收購管理團(tuán)隊(duì)很可能因賣方過度樂觀或者高估并購后的協(xié)同效應(yīng)而深受其害。特別是在有數(shù)個(gè)買家競爭收購目標(biāo)，或者完成盡職調(diào)查和提交標(biāo)單的時(shí)間壓力較大時(shí)，收購方更容易失去對目標(biāo)的客觀評價(jià)，無法辨別價(jià)格是否合理，爭取這項(xiàng)交易是否還不如放棄的好。
避免這一謬誤的方法是事先想好愿意給出的價(jià)格以及達(dá)到什么價(jià)格時(shí)就選擇放棄，即“放棄價(jià)”。在談判中，一旦報(bào)價(jià)超出了一定范圍，無法給公司帶來原先想要的報(bào)酬，就可以選擇放棄了。
在決策圈里始終要留幾名內(nèi)外部顧問，不斷核實(shí)交易的價(jià)值，在遭遇止損點(diǎn)時(shí)提供建議。同時(shí)，還可以在并購價(jià)格保持在“放棄價(jià)”之下的情況下，同意分享一些并購帶來的收益，譬如設(shè)定業(yè)績獎金：如果并購后公司達(dá)到協(xié)議中的財(cái)務(wù)指標(biāo)，則給予賣方一定獎勵。當(dāng)然，這一條款必須描述清楚。以免造成不必要的麻煩。
3.并購績效全部體現(xiàn)在數(shù)字上。很多高管認(rèn)為如果財(cái)務(wù)安排有保證，并購交易的其他部分都會自動跟進(jìn)。但事實(shí)上所有交易都涉及兩個(gè)與數(shù)字無關(guān)的重要方面，即人力要素帶來的文化問題，以及合并后的業(yè)務(wù)部門如何融合雙方優(yōu)勢的問題。特別是當(dāng)新的商業(yè)模式與公司之前的模式很不一樣時(shí)，更要重視這一點(diǎn)。
文化經(jīng)常是并購中的重要阻礙。這在最近的一起旅游度假酒店兼并案中得到了很好的詮釋。這兩家大型酒店中，一家由事必躬親的企業(yè)家一手創(chuàng)辦，他總是采用數(shù)據(jù)驅(qū)動、集中處理的方式來做決定。而另一家則是通過過去的幾宗并購形成的結(jié)構(gòu)松散的酒店，大多數(shù)擴(kuò)張決策都是由地方領(lǐng)導(dǎo)自行決定的。在兼并結(jié)束前，即將成為新酒店公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們開展了一項(xiàng)高層調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定了一份行動計(jì)劃，來克服兩家酒店在人力和技能方面的差距。最終兼并十分成功，兩種截然不同的組織文化也融合成了具有凝聚力的品牌和經(jīng)營模式。
而在另一個(gè)案例中，雖然并購規(guī)模相對較小，但收購方為了更加了解被收購方的能力，負(fù)責(zé)人數(shù)次前往被收購方遠(yuǎn)方的總部，花費(fèi)了大量時(shí)間，調(diào)查目標(biāo)對象的優(yōu)勢，判斷哪些能力能夠幫助合并后的業(yè)務(wù)部門奪得市場。而收購方屆時(shí)也能派出最合適的隊(duì)伍與該收購的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組合。
4.并購信息自然而然會得到保密。一旦中層和低層的員工風(fēng)聞公司可能進(jìn)行并購，就很可能出現(xiàn)信息泄露，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此，必須高度重視保密工作，在整個(gè)盡職調(diào)查過程中都要恪守保密原則。
曾有一家跨國公司的某個(gè)部門在洽談收購一家公開上市公司時(shí)，盡職調(diào)查隊(duì)伍中的一人不慎泄露了信息。消息散布得很快，被收購方股價(jià)迅速躥升，大大降低了交易的吸引力。最后，泄露信息的人被開除了，同時(shí)公司公布了一項(xiàng)新的保密措施：所有公司開發(fā)人員以及管理層成員，必須簽署全球保密協(xié)議(NDAs)，明確表示會為每一項(xiàng)不公開參與的交易保守秘密。
其他強(qiáng)制保密的方法包括：對行政人員的全球保密協(xié)議要求，在重要的盡職調(diào)查中強(qiáng)調(diào)保密的重要性，禁止發(fā)送有關(guān)交易的電子郵件，對泄露信息的人執(zhí)行事先聲明的處罰。有時(shí)候，公司會請第三方進(jìn)行某些關(guān)鍵的盡職調(diào)查，以此減少內(nèi)部交流。
5.兼并開始后還有足夠的時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。這一謬誤源自高管試圖快速完成復(fù)雜并購的心理，其后果往往不妙。除非在提交投標(biāo)前設(shè)計(jì)好詳盡的兼并整合方案，不然很可能喪失推動變革、整合公司的契機(jī)。在大型的并購中，目標(biāo)公司可能要求前期投入或者目標(biāo)公司不愿提供信息(譬如惡意收購、拍賣)，對此，盡職調(diào)查應(yīng)注意辨識巨大的整合風(fēng)險(xiǎn)，幫助公司進(jìn)行“繼續(xù)/放棄”決策，確定合理的收購價(jià)，識別是否存在緩解初始風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)條件。
在盡職調(diào)查期間，一旦確定即將提交投標(biāo)書，收購方應(yīng)立刻成立一支并購整合隊(duì)伍并指定隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)人。這將幫助公司識別關(guān)鍵的整合風(fēng)險(xiǎn)和問題，了解整合所需資源。同時(shí)，也能為并購后的審核工作和審核標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。
