拒絕自欺欺人
自欺比謬誤更難發(fā)現(xiàn)。收購方總會認(rèn)為他們已經(jīng)遵循了最佳實踐。但經(jīng)驗事實證明并非如此。
1.我公司的并購是符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的。冒險進(jìn)行并購前制定明晰的增長戰(zhàn)略十分重要。然而，即便是久經(jīng)沙場的公司對于戰(zhàn)略的定義也可能并不完全。并購與戰(zhàn)略的關(guān)系脫節(jié)導(dǎo)致盡職調(diào)查不得不延期或者無法在并購交易可行的情況下快速做好準(zhǔn)備。
將并購計劃與部門自身的增長戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來是一個不錯的解決方法。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期與CEO一起審查這一組合策略。這樣在提出并購交易申請時，就能更容易地得到公司的支持。獲得批準(zhǔn)是一個方面，但更重要的是，并購交易應(yīng)該因戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生，而不是為了追求漂亮的財務(wù)數(shù)字。并購交易應(yīng)為收購方帶來所需的能力，或者帶來相關(guān)的新的產(chǎn)品和服務(wù)，最好能增強(qiáng)收購方的核心競爭力，以區(qū)別其競爭對手。
2.我們對市場的理解很到位。公司領(lǐng)導(dǎo)層很容易有這種先入為主的觀念，畢竟他們在自己的行業(yè)領(lǐng)域摸爬滾打了大半輩子。然而，并購交易卻往往會將市場中公司所不熟悉的那一面突然展現(xiàn)出來，令公司措手不及。
一家石油天然氣裝備公司準(zhǔn)備收購一家專門研究集裝箱容量讀取技術(shù)的公司。這家裝備公司自認(rèn)為對于市場十分熟悉，并認(rèn)為收購來的針對部分裝載集裝箱的這項技術(shù)將十分適用于公司產(chǎn)品。但在盡職調(diào)查中，該公司發(fā)現(xiàn)滿載交付才是當(dāng)前的主流，很少有部分裝載的情況，因此這項技術(shù)的應(yīng)用范圍很有限。由于沒有盲目相信自己對市場的熟悉程度，這家公司最終避免了一筆糟糕的并購交易。所以，在并購前的盡職調(diào)查中，公司應(yīng)對收購目標(biāo)所在行業(yè)的價值鏈有一個相對完整的并且是最新的了解。
3.核心市場的成功可以復(fù)制到相鄰市場。傳統(tǒng)的相鄰市場是指產(chǎn)品和服務(wù)與核心市場有一些相同性質(zhì)或特征的市場。譬如冷凍食品廠商也許會想進(jìn)入奶制品市場，因為兩者均向市場提供預(yù)先冷凍的食品。然而在現(xiàn)實的商業(yè)活動中，很多進(jìn)入相鄰市場的嘗試都以失敗告終，特別是企業(yè)采用并購?fù)緩竭M(jìn)入相鄰市場的時候。只有那些在制定并購流程時能夠發(fā)掘有助于進(jìn)入相鄰市場的自身能力并很好地運(yùn)用這些能力的公司才有機(jī)會成功。
因此，當(dāng)開始收購活動前，必須先評估自身的能力。明確這些能力如何合理地應(yīng)用于計劃收購的公司及其業(yè)務(wù)，而收購得來的能力又如何與自己公司的產(chǎn)品、服務(wù)線結(jié)合。為此，公司應(yīng)該制定嚴(yán)格的收購標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括目標(biāo)市場規(guī)模、市場分割程度、毛利率目標(biāo)、周期性和波動性、品牌實力、客戶集中度以及其他未了結(jié)的業(yè)務(wù)。
4.我們的盡職調(diào)查流程很完善。很多公司領(lǐng)導(dǎo)都費了一番苦功才認(rèn)識到自己公司的盡職調(diào)查并不完美。他們往往低估了兼并收購所需耗費的時間和精力。即便負(fù)責(zé)監(jiān)督的高層管理人員經(jīng)驗豐富，負(fù)責(zé)實施的職員積極熱情，盡職調(diào)查流程也已到位，調(diào)查團(tuán)隊依然面臨高強(qiáng)度的壓力：團(tuán)隊會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)設(shè)定的流程存在缺陷，沒有專家能夠幫助評估收購對象的商業(yè)前景，技術(shù)，法律、稅收、合規(guī)問題，制造活動的分布范圍、采購事宜、知識產(chǎn)權(quán)以及出口管制等等——工作量巨大而時間卻十分有限。
當(dāng)然，這不僅是找到合適的專家?guī)兔Φ膯栴}，信息的溝通也很重要，特別是公司和部門的并購團(tuán)隊之間應(yīng)該互通有無。為此，應(yīng)定期召集新業(yè)務(wù)開發(fā)人員開會，讓大家通過會議互通有無，分享最佳的實踐方法、最基本的信息以及一些心得；在具體的盡職調(diào)查過程中，應(yīng)將調(diào)查進(jìn)展寫入文檔，以便團(tuán)隊成員分享最新情況；公司還可以制定盡職調(diào)查的模板和問卷，以便工作能無縫銜接，以防有人在調(diào)查過程的中途離職。
5.盡職調(diào)查團(tuán)隊很清楚他們在做什么。即便是經(jīng)驗豐富的盡職調(diào)查人員也不一定擁有能夠應(yīng)對所有并購交易的技能。因此，引進(jìn)一名中肯的專家來詳細(xì)分析并購帶來的機(jī)遇十分關(guān)鍵，特別是涉及相鄰市場、未曾涉足的地理區(qū)域以及不熟悉的技術(shù)時。
有這么一個案例，收購對象是一家以美國政府為主要客戶的技術(shù)公司，而收購方負(fù)責(zé)盡職調(diào)查的團(tuán)隊卻對美國國防工業(yè)部門了解甚微。他們雖然正確地指出目標(biāo)公司的政府業(yè)務(wù)會有所下降，卻沒有預(yù)測到政府突然增加了對公司主要產(chǎn)品的支出。結(jié)果由于猶豫不決，錯失了良機(jī)：競爭對手搶先收購了目標(biāo)公司，并通過政府采購的增加獲得了高額的收益。
總之，并購很復(fù)雜，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能獲得成功。警惕常見的謬誤和自欺行為，有助于收購流程的合理設(shè)計與有效執(zhí)行，幫助收購方最終獲得能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的成果。
