有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在。
正如諺語所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。不論是以“從農村包圍城市”開始國際化之旅的中興，還是經歷IBMPC并購整合波折的聯想，對中國的跨國公司來說，由一般的中國式管理轉變?yōu)榭缥幕芾?，勢在必行?/p>
“從過去20年中國企業(yè)跨國經營史來看，80%企業(yè)在全球并購或營銷上的失敗要歸于管理者對國際市場和文化的不了解。”磊石跨文化發(fā)展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入WTO為起點，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。
跨文化管理認知
“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應性及包容性。”香港大學SPACE學院副院長暨中國商業(yè)學院總監(jiān)劉寧榮博士認為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。
據了解，跨文化管理(Cross-cultural Management)這一概念興于20世紀80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國際商務活動的需要，便在組織跨國經營過程中應運而生。
黃偉東表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場的績效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。
不過，“在企業(yè)國際化的初級階段，不少管理者存在著認識上的一些不足，認為只要產品好就行。”黃偉東指出。而羅蘭·貝格對中國50家最具國際化的大企業(yè)跨國經營而進行的調查結果也顯示，中國企業(yè)對經營海外業(yè)務人才的培養(yǎng)不夠重視，認為東道國語言和文化是海外經營區(qū)位選擇中最次要的因素。這一結果令人擔憂。
事實上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經營中失敗的代價將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時間和精力的投資。”黃偉東表示。
對于這種文化差異，劉寧榮對比東西方思維方式后，指出了中外企業(yè)文化的四點不同。
差異一：激勵機制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵和升遷機制，而中國企業(yè)過去則更注重關系。
差異二：績效改革。中國企業(yè)強調“我是權威”，即“老板文化”，由老板帶動績效革新。西方則重視專業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業(yè)人員一起來推動。
差異三：溝通角度。中國文化屬于高語境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語境的，說話直截了當。
差異四：破解沖突。中國企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對錯之分，果斷處理問題。
全球人力資源管理師、美國人力資源管理協會(SHRM)中國業(yè)務首席運營官冉毅波博士表示，東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個大的前提，并認可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區(qū)，多用歸納法，即從個體現象出發(fā)，再推斷出某一類的普遍特征。
那么，基于這些文化差異問題，“走出去”的中國企業(yè)應如何進行文化整合呢？
