劉寧榮建議，要克服這些跨文化挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時(shí)要穿西裝，國(guó)內(nèi)人若不注重禮儀，很容易導(dǎo)致非洲人對(duì)我們的歧視。”
第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認(rèn)知。
第三，不以中國(guó)的做事方式與思維來判斷別人的對(duì)錯(cuò)。
自主培養(yǎng)國(guó)際人才
對(duì)新興的跨國(guó)公司來說，這種跨文化整合在并購(gòu)過程中的重要性不言而喻。“更為關(guān)鍵的是，它們應(yīng)如何培養(yǎng)具有全球化思維和跨文化能力的國(guó)際人才。”黃偉東說。
從文化角度看，“中國(guó)企業(yè)的組織是一種等級(jí)明顯的關(guān)鍵人組織，主要領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多。”黃偉東認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路始于關(guān)鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養(yǎng)國(guó)際化人才，以更有效地執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略。
“比如韓國(guó)三星集團(tuán)總裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分別在日本和美國(guó)留學(xué)過。后來，他推動(dòng)的‘新經(jīng)營(yíng)’運(yùn)動(dòng)，核心之一就是培養(yǎng)國(guó)際跨文化人才。”黃偉東介紹。
此外，要想把本土人才培養(yǎng)成具備全球思維的國(guó)際人才，除了前期的人才測(cè)評(píng)與甄選，“中國(guó)企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵(lì)和動(dòng)力，多提供一些跨國(guó)學(xué)習(xí)與實(shí)踐的機(jī)會(huì)。”冉毅波表示。SHRM的研究表明，在培養(yǎng)最緊缺的全球領(lǐng)導(dǎo)力人才時(shí)，還可借鑒以下一些舉措：
·短期或長(zhǎng)期海外派駐
·跨文化培訓(xùn)
·教練/導(dǎo)師制
·語(yǔ)言培訓(xùn)
·體驗(yàn)式/行動(dòng)學(xué)習(xí)
·短期商務(wù)旅行
·國(guó)際跨部門團(tuán)隊(duì)合作
劉寧榮補(bǔ)充道，除了外派的本土人才外，當(dāng)?shù)貑T工、中國(guó)的海外留學(xué)人員，也是培養(yǎng)跨文化國(guó)際人才的重要來源。
同時(shí)，對(duì)于正處或想要國(guó)際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現(xiàn)在就必須拋棄一個(gè)概念：“我只是一個(gè)中國(guó)企業(yè)”。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國(guó)際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務(wù)，樹立全球公民的社會(huì)責(zé)任，而不是花大價(jià)錢去雇傭管理者。
“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認(rèn)可。并且，認(rèn)清這個(gè)最高層次問題后，企業(yè)的人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理等也就隨之變化。”劉寧榮說。
