杰克.韋爾奇是美國通用電氣公司的首席執(zhí)行官。在韋爾奇執(zhí)掌帥印的20年中，通用電氣公司連續(xù)四年被《財富》雜志評選為“全球最受贊賞的公司”的第一位，得票率比第二位的微軟公司高出50%，韋爾奇也被譽為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家和首席執(zhí)行官。
韋爾奇在通用的實踐，為現(xiàn)代的企業(yè)家和企業(yè)家精神做了一個很好的詮釋。從這里我們也許可以學(xué)到最有用的企業(yè)家理論和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。特別是中國正處在社會轉(zhuǎn)型和體制轉(zhuǎn)軌過程之中，企業(yè)家和企業(yè)家精神也許是最缺乏的要素之一。研究韋爾奇的實踐和言論更有其特殊的意義和價值。
企業(yè)管理難題重重，企業(yè)發(fā)展舉步維艱。無數(shù)事實證明，建立系統(tǒng)是王道，優(yōu)秀操盤是關(guān)鍵！
什么是企業(yè)家？企業(yè)家不是一個實體概念，而是一個職能概念，不是一個持久不變的職業(yè)狀態(tài)，而是一個不斷變動之中的職業(yè)選擇，因而，不論是熊彼特，還是其他經(jīng)濟學(xué)家，都是從職能上來定義企業(yè)家的。與此相適應(yīng)，人們也很難給出一個可操作的企業(yè)家定義，只能從描述中加以把握。本文的目的就在于，通過對韋爾奇在通用言行的描述和分析來認(rèn)識企業(yè)家和企業(yè)家精神。
在現(xiàn)有的經(jīng)濟理論和企業(yè)理論中，有很多企業(yè)家的定義。如，認(rèn)為企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)家是承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的人，企業(yè)家是掌握企業(yè)控制權(quán)的人，企業(yè)家是企業(yè)剩余的索取者等。這些定義雖然都有可取的成份，但都有些言不及義，比較而言，熊彼特關(guān)于企業(yè)家是從事“創(chuàng)造性破壞”的創(chuàng)新者的觀點，也許更準(zhǔn)確地抓住了企業(yè)家概念的核心和要害,突顯了企業(yè)家精神的實質(zhì)和特征。盡管這一概念存在著這樣那樣的不足和局限，但是，離開了這一點，我們根本無法對企業(yè)家做出描述和分析。比如，企業(yè)家必須經(jīng)營企業(yè)，但不是所有的經(jīng)營者都能成為企業(yè)家；同樣，企業(yè)家要承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但經(jīng)營者和投資者都要承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，只是承擔(dān)不承擔(dān)或者直接不直接承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險罷了；把企業(yè)家定義為掌握企業(yè)控制權(quán)的人，使其無法與經(jīng)營者區(qū)分開來，而把企業(yè)家看作是企業(yè)的剩余索取者，則無法與企業(yè)出資人劃清界限。因此，我們的描述和分析首先要從創(chuàng)新談起，并以此為中心展開。
韋爾奇的企業(yè)家才能和企業(yè)家精神集中表現(xiàn)在他的創(chuàng)新方面，一般來說，創(chuàng)新有技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新。作為企業(yè)家的創(chuàng)新主要不是在技術(shù)創(chuàng)新方面，而是在制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新方面，技術(shù)創(chuàng)新不過是實現(xiàn)他的制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新一種手段而已。不僅如此，創(chuàng)新既是一種對舊事物和舊秩序的破壞，也是對一種新事物和新秩序的創(chuàng)造。韋爾奇的創(chuàng)新就是如此。
韋爾奇在通用的創(chuàng)新可分為兩個階段：80年代的10年為硬件創(chuàng)新階段，這一階段以破壞舊事物和舊秩序為主，可謂“破字當(dāng)頭，立也就在其中”了。這時，韋爾奇有兩大舉措，一是通過改造、關(guān)閉或者出售以及購并，將通用公司原來的350項業(yè)務(wù)精簡了100多項，將43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門合并重組成26個“數(shù)一數(shù)二”的主要部門業(yè)務(wù)，形成一個由三個環(huán)組成的業(yè)務(wù)鏈條或網(wǎng)絡(luò)，即所謂“三環(huán)戰(zhàn)略”：核心業(yè)務(wù)(照明設(shè)備、專用設(shè)備和發(fā)動機等)、高技術(shù)業(yè)務(wù)(醫(yī)療系統(tǒng)、工業(yè)電子器件和航空業(yè)等)和服務(wù)業(yè)(信貸合作、住處服務(wù)和原子能服務(wù)等)，把一個大型聯(lián)合企業(yè)改造成為一個主業(yè)突出、核心競爭力強大的全球性跨國公司，二是通過“精減層次”和“裁員”向通用公司原來臃腫的官僚機構(gòu)開戰(zhàn)，撤銷了“部門、小組、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及大量的無所不在的指揮機構(gòu)”，將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者，精減為 5 個層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者。90年代的10年為軟件創(chuàng)新階段，如果說前10年以改造通用公司為主，那么，后10年則以改造通用人為主，這一階段的中心是創(chuàng)立了聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發(fā)言的機會，實現(xiàn)了四大目標(biāo)，建立信任和信心，賦予員工權(quán)力，消除不必要的工作，創(chuàng)造一種無邊界的文化。通過這一階段的工作，不僅為推行六個西格瑪(一個以數(shù)理為基礎(chǔ)的在降低成本的同時改進流程以及提高質(zhì)量的程序)運動奠定了基礎(chǔ)，而且使韋爾奇的管理思想和價值觀得到了高度的認(rèn)同，并且創(chuàng)造了一種學(xué)習(xí)型組織，將企業(yè)管理理論提升到一個新的階段。
