筆者從一個客戶提出的問題中，聯(lián)想到目前國內(nèi)一些中小競爭情報機構的生存現(xiàn)狀，并就此提出了一些可能的發(fā)展思路。
提出問題
貴公司的經(jīng)營規(guī)模怎樣？貴公司的團隊規(guī)模及背景如何？貴公司的行業(yè)及項目經(jīng)驗是怎樣的？貴公司的競爭情報項目運行模式是怎樣的？貴公司和其它機構相比較有什么優(yōu)勢？貴公司如何保證提供的產(chǎn)品信息是真實可靠的？
分析結(jié)果
詢問公司的經(jīng)營規(guī)模，無非是想了解合作伙伴到底是一艘航空母艦，還是僅是一只禁不起風浪的小舢板。規(guī)模大的咨詢機構畢竟建立了成熟的成本控制機制，從而保證項目資源投入的合理性和科學性。對比一些小的情報機構，97%的辦公場場所不過50-60平米，進入行業(yè)的時間往往不過5年，因為中國3年以上經(jīng)營壽命的公司大約70%，而5年壽命的在40%以內(nèi)，這樣的機構規(guī)模首先就是橫亙在其面前的最大的發(fā)展瓶頸。所以，中小情報機構面臨的首要問題是如何快速擴張規(guī)模，建立客戶信任度的基礎。
團隊規(guī)模，并且特別強調(diào)競爭情報項目的團隊構成和規(guī)模情況?？蛻舨粌H僅關心咨詢機構的總體規(guī)模，而且關心能投入到競爭情報服務中人員規(guī)模是怎么樣的？這表明客戶對待專業(yè)團隊的青睞度更高，同時，也進一步說明了國內(nèi)競爭情報市場的一個重大現(xiàn)實格局：國內(nèi)一些號稱4A級別的廣告公司、市場研究公司、商標專利公司、知識產(chǎn)權公司、商務調(diào)查公司等等的機構近年也蜂擁趕來，魚貫而入的搶占競爭情報這個個性化、非主流的產(chǎn)品市場。那些三五個人，或者五六個人組成的小團隊，怎么能和這些重量級的競爭對手同臺競技，不論是品牌還是團隊規(guī)模，兩者的差距均不能同日而語。
第三個問題是情報團隊的項目經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗。要說行業(yè)經(jīng)驗和項目經(jīng)驗，最直觀的、最理想的狀態(tài)當然是你的專家團隊成員都有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，60%的人員有類似的項目經(jīng)驗。可是，估計目前這樣的情報公司寥寥無幾，但是，如果鎖定在某個或者某幾個產(chǎn)業(yè)領域，團隊規(guī)模絕對數(shù)量較大的公司之經(jīng)驗優(yōu)勢則是顯而易見的。咨詢業(yè)巨頭麥肯錫的賣點就是：遍布全球的分支機構，各地區(qū)產(chǎn)業(yè)專家團隊智庫。中小情報公司無法建立自己的分支機構，組建專家智庫的難度當然更高。
第四個問題是情報項目運行方式，在筆者看來，競爭情報項目的運行始終有其獨特的一面。競爭情報項目通常以個案研究的方式運行，它完全迥異于規(guī)模化運行的數(shù)據(jù)庫營銷，所以，一些所謂的大公司推廣的情報服務，其實只是在公司層面的平臺上鑲嵌一個競爭情報功能模塊而已，通常有1-2各核心人員負責具體的客戶服務，而項目開展則更多的借助于原有消費者研究團隊來執(zhí)行，熟悉情報工作的人士自然知道這種情報解決模型意味多么大的風險。然而，它們對客戶的影響力和判斷力卻遠遠勝過中小情報機構。但是，也從另外一個側(cè)面反映了競爭情報這個產(chǎn)品服務的多元屬性：不同行業(yè)背景的咨詢公司對競爭情報的定義不同，其運行模式和最終提交的情報產(chǎn)品服務自然大相徑庭。
第五個問題是關于公司的優(yōu)劣勢情況，其實，這是個資源能力配置問題。就SMR而言，14年的行業(yè)資歷，40人的團隊規(guī)模，北上廣港4地分支機構的執(zhí)行網(wǎng)絡，主要從業(yè)人員10年以上的行業(yè)經(jīng)驗，公司的專家智庫等等，都是十分有利的優(yōu)勢所在。相比較一些小的咨詢機構而言，他們在這些方面的資源往往捉襟見肘，即便你告訴客戶自己有這些資源，問題是客戶能信你說的嗎？
最后，關于信息準確性的問題，其實，這個問題的真實含義在筆者看來包含兩種：第一是如何鑒別信息？第二是如果出現(xiàn)信息失真怎么辦？前者是詢問情報工作者的技能和素質(zhì)問題。信息的鑒別我們有系統(tǒng)的培訓和套路，可以最大限度的保證信息的真實性。但問題永遠沒有最真實的真相，只有最接近真實情況的事實，SMR的情報顧問就是在掌握了大量的事實后，應用專業(yè)的工具和技能，幫助客戶建立起決策參考的依據(jù)而非決策，因為事實永遠不能代替決策。至于信息失真后的彌補辦法當然是售后服務，在合約以內(nèi)免費跟進，這就可以解決客戶的后顧之憂了。然而，一些小的咨詢機構由于在合同拿回來之時就已經(jīng)在價格上拼殺了一番，后期公司自然有個成本核算及利潤目標，試想一下，投入在項目上的資源又有多少，后續(xù)的服務更無從談起，最起碼是沒有多少資源可以調(diào)用的。
中小競爭情報服務機構的發(fā)展構想
盡管通過這個案例說明，中小情報服務機構在市場競爭中明顯處于劣勢位置，但這些情報機構依然有自己的生存之道和出路選擇，筆者認為：
捆綁為王：和某個工業(yè)企業(yè)的信息部門捆綁子一起，3-5個人作為該公司的外延單位，只作一家公司內(nèi)部的項目。這種模式2-3年的合作即可解決創(chuàng)業(yè)者的第一桶金的問題，但是，往往長遠不了，最終，還得另謀出路。
專業(yè)發(fā)展：廣州一間專門以藥品調(diào)研的公司就是一個成功的模式，在RX藥品領域建立起自己的專家形象，目前，該公司已經(jīng)再向OTC滲透。
橫向整合：競爭情報的特征現(xiàn)階段還是非常講求執(zhí)行力的，小公司應該發(fā)揮自己生產(chǎn)能力強的特點，聯(lián)合幾家大情報機構，做他們的生產(chǎn)線，自己將銷售分離出去，專心于產(chǎn)品的開發(fā)和制作。其實，整合小的咨詢機構的生產(chǎn)力未必就不是大情報公司所想干的事情。只是迫于合作細節(jié)難以控制、利益分割模式難以權衡罷了。若果真如此，無異于生產(chǎn)線外包，生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移，這對大公司更有利，所以，中小情報公司應該主動一些去進行嘗試。
跨越式發(fā)展：許多創(chuàng)業(yè)者夢想將一個3人創(chuàng)業(yè)團隊慢慢發(fā)展壯大成一個規(guī)模超過25人的公司。筆者以過來人的經(jīng)驗奉勸他們：強者恒強。因為在你自給自足的發(fā)展過程中，競爭對手也在發(fā)展，而且，大平臺永遠擁有比小公司優(yōu)先占領更多資源的機會和優(yōu)勢，比如資金、人才、信息等等。跨越式發(fā)展就是要跳出這種傳統(tǒng)的發(fā)展思維，首先立業(yè)之初就要想辦法解決戰(zhàn)略定位問題和規(guī)模問題。最好的辦法是設計一個好的贏利模式，找風投或者類似于天使投資人這一類的外力，從介入的第一天開始就是高姿態(tài)進入，這樣，優(yōu)秀的人才資源才能被招致麾下，在咨詢業(yè)，有了人，尤其是優(yōu)秀的人才，什么都好辦。
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