春節(jié)過后，一家獵頭公司找到筆者，關(guān)于新的工作機(jī)會(huì)的事就不詳細(xì)說了，讓筆者感興趣的倒是這家獵頭公司為筆者專門做了一套關(guān)于管理能力方面的測試題。這些測試題目可以說基本涵蓋了管理人員所應(yīng)具備的管理素質(zhì)。做為有多年管理經(jīng)驗(yàn)的營銷管理人員，筆者對這些題目的回答也有一些是錯(cuò)誤的，越是這些回答錯(cuò)誤的題目反而對筆者增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提供了可以借鑒的地方。
下面將此次測試的題目按照筆者的理解總結(jié)如下，作為自己之前營銷管理生涯總結(jié)的一部分，也供有興趣提升自己管理能力的朋友借鑒。
1：管理者并非天生的，而是后天培養(yǎng)的。經(jīng)驗(yàn)一再顯示，只要賦予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和鼓勵(lì)，幾乎任何人都可被訓(xùn)練成管理者。
評：好似筆者這等天資一般者增加信心不少。
2：為糾正員工的錯(cuò)處，管理者應(yīng)先指出員工的長處，然后再討論其錯(cuò)處。這樣不但可減輕或化解員工的防護(hù)心理，而且可使批評或糾正變得更容易被接受。
評：先吃顆糖，再打針！
3：管理者要與下屬討論組織的遠(yuǎn)程目標(biāo)。對組織的未來走向及遠(yuǎn)景有所了解的員工，將更能專心致志地投身于組織的遠(yuǎn)程及近程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
評：想想小平同志79年提出了什么遠(yuǎn)程目標(biāo)？“2000年實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”，激動(dòng)啊！
4：管理者對下屬的譴責(zé)應(yīng)在私底下為之，而不應(yīng)公開執(zhí)行。當(dāng)眾斥責(zé)只能令被斥責(zé)者在公眾面前顯得渺與齷齪，而無法解決問題。良好的譴責(zé)是在不損及被譴責(zé)者的尊嚴(yán)下獲得問題的解決。
評：汗顏?。?！
再評：那表揚(yáng)呢，一定要當(dāng)眾表揚(yáng)，人越多越好。我至今記得多年前我當(dāng)眾表揚(yáng)一名下屬時(shí)，那位下屬激動(dòng)的表情，雖離開公司多年，但仍保持良好的關(guān)系。
5：冤情或士氣問題一般應(yīng)由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的專人處理。冤情或士氣問題的處理是直屬上司所發(fā)揮的一項(xiàng)基本功能。由下屬主管所發(fā)揮的這項(xiàng)功能特別重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的冤情或士氣問題都可由他們解決。
評：所以碰到一個(gè)優(yōu)秀的上司是多么的重要啊！
6：為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，不應(yīng)該讓工作量超過他們所能負(fù)荷的限度。工作目標(biāo)訂得太高將使員工氣餒，因?yàn)樗麄儠?huì)感到無法達(dá)到工作目標(biāo)而拒絕嘗試。最理想的工作目標(biāo)應(yīng)根據(jù)員
工過去所經(jīng)歷的工作目標(biāo)擬訂，它最好是稍微超過過去所曾經(jīng)達(dá)到者。這樣員工不但不會(huì)它無法達(dá)成，而且會(huì)將它當(dāng)作一種實(shí)質(zhì)的挑戰(zhàn)看待。
評：很多公司喜歡將銷售目標(biāo)訂得高不可攀，對銷售的達(dá)成不但沒幫助，反而是有反作用。
再評：筆者的一位朋友2010年實(shí)際完成約3500萬，2011年公司訂目標(biāo)1.5億，憤而辭職。
7：管理者的首要任務(wù)不是執(zhí)行規(guī)章制度，而是在于激勵(lì)、訓(xùn)練與指揮員工。在優(yōu)秀的管理者之下，規(guī)章的執(zhí)行將變成次要之事。
評：優(yōu)秀的車手駕車，車不知其苦！
8：同僚之間人緣最佳者不一定是合適的管理者。人緣的好壞與管理者的良劣無直接關(guān)系。有些人緣極佳的領(lǐng)導(dǎo)者具有高超的領(lǐng)導(dǎo)力，有些則欠缺起碼的領(lǐng)導(dǎo)力。
9：管理者在下屬面前認(rèn)錯(cuò)，不會(huì)喪失下屬對他的尊敬。管理者所犯的錯(cuò)誤遲早都會(huì)被發(fā)現(xiàn)，因此與其欲蓋彌彰，不如當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，以維護(hù)下屬的尊敬。
評：“要想原諒你們的領(lǐng)導(dǎo)一樣原諒我的無敵，我不是說領(lǐng)導(dǎo)都是無知的，但無知的一般都是領(lǐng)導(dǎo)”，周力波語錄。
10：管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再答復(fù)你”作為回答的話，則該管理者也不一定有資格教導(dǎo)他人如何做這項(xiàng)工作。人非完人，用實(shí)事求是和積極的態(tài)度對待自己的無知，是明智和體面的選擇。
評：同上。
11：技術(shù)人士擔(dān)任管理人員不一定比其他人更佳。技術(shù)人士的素養(yǎng)固然重要，但僅具有良好的技術(shù)素養(yǎng)仍無法從事傳道、授業(yè)與解惑的工作。除非一個(gè)人具有良好的溝通技能，否則他將難以勝任教導(dǎo)員之職。
評：溝通，溝通，還是溝通！
12：管理者值得花大量的時(shí)間來讓新員工接受良好的訓(xùn)練。管理者對新員工若施以完善的訓(xùn)練，則能令他們充分發(fā)揮聰明才智，這對組織而言一種珍貴的資產(chǎn)。因此，管理者值得在新員工身上花費(fèi)大量時(shí)間以提供良好的訓(xùn)練。
評：對待新員工要有耐心，“試玉須待三日滿”。
13：對付多嘴員工的方法絕不是諷刺，而是探尋其多嘴的原因并設(shè)法疏導(dǎo)。諷刺通常只能滋生怨恨，而極少能發(fā)揮警戒作用。
評：尊重下級！
14：執(zhí)行規(guī)章的最有效的辦法是令每一位員工都了解規(guī)章的內(nèi)容與制定規(guī)章的原因，而不是制定多重違規(guī)懲戒措施。
評：知其然，也要使其所以然。
15：管理者應(yīng)詢問下屬有關(guān)他們對工作方法的意見。直接參與某種工作的人，通常都能對與該種工作有關(guān)的問題提出解決或改進(jìn)之道。
評：當(dāng)我還在銷售一線時(shí)，常奇怪“這些問題我非常清楚，也非常知道最有效的解決方式是什么，公司的大佬們怎么都不問我呢？”
16：良好的管理者應(yīng)盡量授權(quán)下屬，以履行他職務(wù)范圍內(nèi)的工作。如果管理者不能“分層負(fù)責(zé)，逐級授權(quán)”，則幾乎沒有一件他職務(wù)內(nèi)的工作能被有效地執(zhí)行。身為主管，他理應(yīng)賦予下屬適當(dāng)?shù)挠?xùn)練并進(jìn)行工作的部分交托。
評：Trust is good ,but control is better. 要授權(quán)也要有監(jiān)督。
17：管理者要做到公平，但要注意理會(huì)員工之間的個(gè)別差異，而不是一視同仁。“一視同仁地”并不代表“公平”。主管為真正做到公平，必須清楚地掌握每位員工的長處與短處，并依據(jù)他們的能力要求他們竭盡所能。公平是指不刻意偏愛或菲薄，但這不意味對每位員工都做同樣的要求。
評：再?zèng)]有比領(lǐng)導(dǎo)者不公平做事更能讓下屬感到沮喪的了。
18：管理者不應(yīng)不斷地提醒員工有關(guān)過去所犯的錯(cuò)誤，一旦員工錯(cuò)誤已被改正，則不應(yīng)再被提及。嘀咕和“揭傷疤”是有百害而無一利的事。一旦員工的錯(cuò)誤已改正，除非他們重蹈覆轍，否則主管不應(yīng)舊事重提。
評：也是夫妻和睦的秘訣！
19：管理者對員工做建設(shè)性地批評才能令員工折服，對員工的責(zé)罵只會(huì)損及他們的自尊心，而于事無補(bǔ)。
評：上司常要求下屬“多提建議，少提意見”，反過來呢，“別罵我，給我建設(shè)性的批評”。
20：懲罰員工之時(shí)，管理者應(yīng)避免說出或做出任何足以令員工憎恨的事。員工的任何憎恨心理均中心降低士氣，并導(dǎo)致有意識或無意識的破壞行動(dòng)。
評：即要懲罰，又避免讓員工憎恨，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)??！
21：“在倔強(qiáng)與要求嚴(yán)格的管理者之下，員工的工作會(huì)做得最好”這種說法是不對的，倔強(qiáng)與要求嚴(yán)厲的管理者可能迫使員工的工作在質(zhì)和量方面均達(dá)到一定水準(zhǔn)，但是長期來看，這種管理者的領(lǐng)導(dǎo)績效將遠(yuǎn)不如公平待人且懂得激勵(lì)員工的管理者。
評：視公司的企業(yè)文化而定。
22：倘若新員工沒有學(xué)好履行分內(nèi)工作的方法，則應(yīng)視為他們未曾接受良好的教導(dǎo)。新員工入行這初，管理者負(fù)有全責(zé)，以令其學(xué)好履行分內(nèi)工作的方法。
評：作為管理者，應(yīng)反思：我要為我的下屬行為負(fù)全責(zé)。
23：管理者應(yīng)以有效達(dá)到組織目標(biāo)為第一優(yōu)先，而不是考慮對工作感興趣與否。管理是以實(shí)現(xiàn)組織之目標(biāo)為導(dǎo)向的，相應(yīng)地與組織目標(biāo)的達(dá)成相比較，個(gè)人的興趣則變成次要之事。
評：企業(yè)里，苦勞是沒用的，必須得有功勞。
24：管理者對員工詳細(xì)說明工作細(xì)節(jié)時(shí)，員工反而不能以最有效率的方式履行工作。心理學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)，若給予員工概略提示工作要領(lǐng)，并令他們自行探討工作細(xì)節(jié)，則其工作效率遠(yuǎn)比為他們解說工作細(xì)節(jié)時(shí)為高。
評：好為人師，人之通病，當(dāng)戒之。
25：管理者若想有效地做好工作，則他對下屬的感受、態(tài)度與觀念必須能夠經(jīng)常了解。管理者與被管理者之間的溝通應(yīng)該是雙向的而且是對流的。除非管理者能洞悉被管理者的心態(tài)，否則前者將無法探索問題的根源，也難給予后者適當(dāng)?shù)募?lì)。
評：馬思洛的需求理論。
“據(jù)美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)：一個(gè)正常智力的人，如果每天學(xué)習(xí)專業(yè)知識一個(gè)小時(shí)，只需一年的時(shí)間，就能成為這個(gè)行業(yè)的專家。比如說，如果是從事管理工作的，每天學(xué)習(xí)一個(gè)小時(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)，一年后成為專家，三年后成為行業(yè)專家，五年成為國家級專家，八年成為世界級專家。”
上面這段話是筆者近期從某本書上看到，與朋友們共勉
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