曾幾何時(shí),家族企業(yè)在共同經(jīng)濟(jì)利益的感召下,依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力……使企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)得以迅速成長(zhǎng)壯大。但是隨著家族企業(yè)的規(guī)模的急劇膨脹，家族企業(yè)在管理中露出來(lái)的問(wèn)題越來(lái)越多，管理幾乎失控。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)大陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到了９０％以上。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。
家族企業(yè)并非中國(guó)獨(dú)有，有資料表明，家族企業(yè)在世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。在全球５００強(qiáng)中，有１７５家為家族控制的企業(yè)。家族企業(yè)占ＧＤＰ總數(shù)的比例：韓國(guó)４８.２％；中國(guó)臺(tái)灣６１.６％；馬來(lái)西亞６７.％；菲律賓和印尼，最大的十個(gè)家族體現(xiàn)本國(guó)市值的一半；泰國(guó)和中國(guó)香港，五個(gè)最大家族體現(xiàn)了２６％的市價(jià)總值；美國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)造了７８％的就業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了全美ＧＤＰ的５０％。
家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢(shì)取的了長(zhǎng)足的發(fā)展.家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。
因此自從西方的西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度引入中國(guó)后，家族式企業(yè)管理就開(kāi)始遭受全面批判；經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流觀點(diǎn)，常常把家族制企業(yè)作為一種落后的產(chǎn)業(yè)組織象征，把這種組織形式當(dāng)作企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。我認(rèn)為，家族式企業(yè)管理有其社會(huì)文化根由，應(yīng)得到相應(yīng)的社會(huì)文化上的合理定位。
一、家族式企業(yè)產(chǎn)生的背景和意義
家族企業(yè)的興起是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級(jí)管理人員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。
（一） 中國(guó)傳統(tǒng)文化上來(lái)看
有人批評(píng)我們的民族是“合作精神最差的民族”。中華民族的具有雙重性格。儒家傳統(tǒng)文化主張“兼愛(ài)”、“非攻”和“合作”，但是誰(shuí)都知道中國(guó)人的集體行為邏輯是“一個(gè)中國(guó)人是一條龍，三個(gè)中國(guó)人是三條蟲(chóng)”，何也？就是傳統(tǒng)文化缺乏“信用”，存在很多非理性競(jìng)爭(zhēng)。在商業(yè)上，中國(guó)人主張“和氣生財(cái)”，但是這僅僅是表面上的東西，真正的是中國(guó)人進(jìn)行了很多內(nèi)耗式的競(jìng)爭(zhēng)。在這種文化背景下，企業(yè)還沒(méi)有站穩(wěn)就已經(jīng)遍體鱗傷，更不能說(shuō)是走出國(guó)門(mén)與列強(qiáng)同城競(jìng)技了。而家族式企業(yè)是建立在以血緣關(guān)系為紐帶的基礎(chǔ)上的，他具有親和一致的和精誠(chéng)合作的企業(yè)精神，能將親情、恩情和族情很好的結(jié)合起來(lái)，較好的協(xié)調(diào)家族利益和員工利益。避免企業(yè)因?yàn)槿狈π庞煤蛢?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的企業(yè)運(yùn)作成本的提高，同時(shí)有利于在企業(yè)中形成團(tuán)隊(duì)精神。
（二）從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看
中國(guó)社會(huì)發(fā)展至今天，之所以還沒(méi)有產(chǎn)生形成許多有競(jìng)爭(zhēng)能力的大企業(yè)，與中國(guó)社會(huì)誠(chéng)信度極低是分不開(kāi)的。從古至今，中國(guó)以獨(dú)立的契約關(guān)系為紐帶而建立的公民社會(huì)，還沒(méi)有最終形成。換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有成為我們這個(gè)時(shí)代的典型特征，人們對(duì)以契約關(guān)系建立起來(lái)的企業(yè)的認(rèn)可度和忠誠(chéng)度還大大低于對(duì)家庭或家族的認(rèn)可度和忠誠(chéng)度。而且在企業(yè)管理中，一些企業(yè)盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收從而造成各種標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度堆積如山，但企業(yè)依舊在桌面下運(yùn)行。正如一句歌詞所講："洋裝雖然穿在身，我心依然是中國(guó)心"。所以中國(guó)現(xiàn)階段的現(xiàn)代企業(yè)有時(shí)還不得不從家族式企業(yè)中吸取一些家族管理的特征，這種管理即使不是最先進(jìn)的，但卻是非常有效的。因而家族式企業(yè)的存在有其現(xiàn)實(shí)的意義。
（三） 從對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)來(lái)看
家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢(shì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐步的發(fā)展壯大，也被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。有資料表明：在中國(guó)的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式企業(yè)至少在70%以上。即使在現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)完善和成熟的美國(guó)，90%以上的企業(yè)也屬于家族式企業(yè)。在美國(guó)《財(cái)富》雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族所控制的就達(dá)175家之多。家族式企業(yè)為中國(guó)乃至世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
二、隨著家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，其暴露出種種弊端
毋庸置疑家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對(duì)企業(yè)的作出了很大的貢獻(xiàn)，也是一些小企業(yè)成立的途徑，但是隨著時(shí)代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展問(wèn)題已現(xiàn)實(shí)的擺在我們的面前。家族式企業(yè)的弊端逐漸暴露，家族式企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
1992年，王安電腦公司申請(qǐng)破產(chǎn)。這個(gè)曾經(jīng)是年?duì)I業(yè)額達(dá)20億美元，有3萬(wàn)雇員的全美第二大電腦公司由于家族化的管理模式及獨(dú)裁型決策機(jī)制而導(dǎo)致破產(chǎn)。
三株集團(tuán)、沈陽(yáng)飛龍的破產(chǎn)以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及獨(dú)裁型決策機(jī)制的弊端。
因此，有人說(shuō)家族式企業(yè)頂多到第三代之后便會(huì)出現(xiàn)種種的矛盾，暴露許多的問(wèn)題，包括繼承、管理、合作等等。一代傳一代，卻由于家族血緣漸漸疏遠(yuǎn)，后裔數(shù)目裂變?cè)龆?親屬關(guān)系隨之也會(huì)松弛下來(lái)，那么從前家族人中那種信任、依賴、合作關(guān)系等也難以繼續(xù)維持了。的確家族式企業(yè)發(fā)展壯大后存在著很多弊端：第一，不思進(jìn)取的陳舊觀念導(dǎo)致了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模很難擴(kuò)大雖然像遠(yuǎn)大空調(diào)、希望集團(tuán)等家族式企業(yè)獲得了成功，但歸根到底，家族經(jīng)營(yíng)不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化和新經(jīng)濟(jì)的要求；第二，家族式的管理模式已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的"瓶頸"。發(fā)展后的家族式企業(yè)在人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、授權(quán)體系等方面存在很多弊端；第三，低層次的經(jīng)營(yíng)機(jī)制阻礙了企業(yè)進(jìn)一步融入市場(chǎng)；其四，人員素質(zhì)低和人才的匱乏影響企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。第五，家族制的家長(zhǎng)制，如果在企業(yè)里不注重推進(jìn)普遍的契約關(guān)系，而讓所有人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，那么這種忠誠(chéng)就會(huì)無(wú)一例外地，演變?yōu)閷?duì)企業(yè)家長(zhǎng)的忠誠(chéng)，由于這種人身依附關(guān)系，企業(yè)的命運(yùn)也就維系在了個(gè)人的命運(yùn)上。
三、 對(duì)家族式企業(yè)進(jìn)行改革
許多暴露出的問(wèn)題表明，中國(guó)的家族企業(yè)面臨著巨大的成長(zhǎng)挑戰(zhàn)和觀念升級(jí)。為此，必須加強(qiáng)對(duì)家族式企業(yè)的管理。如何加強(qiáng)對(duì)家族式企業(yè)的管理？一方面加強(qiáng)家族式企業(yè)自身的管理，即要對(duì)家族式企業(yè)自身的改革，改革有兩個(gè)辦法：一是推翻家族制，建立股份制，但是推翻家族制，等于推翻了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，這是不可取的。第二個(gè)辦法是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，即保留家族制，又淡化和提高家族制。另一方面加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控。
（一）加強(qiáng)家族式企業(yè)自身的管理，將現(xiàn)代制度引入家族制
家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變要從三個(gè)方面著手，即資本社會(huì)化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。
1、資本的社會(huì)化
家族式管理之下，公司的產(chǎn)權(quán)通常是封閉的。家族持有股權(quán)，既不愿外界來(lái)參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。有時(shí)，為了不讓外界了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況與股權(quán)狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。資本社會(huì)化就是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資本社會(huì)化可以有多種途徑：（１）或者讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股份，或者對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（３）通過(guò)與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化；（４）企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化的一個(gè)重要方式。
2、管理專業(yè)化
管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。
（1）建立明晰的產(chǎn)權(quán)。我國(guó)許多家族式企業(yè)由“血緣”關(guān)系而產(chǎn)生，因而當(dāng)企業(yè)較小時(shí)，可以通過(guò)這種關(guān)系解決其發(fā)展的一些問(wèn)題。但是一旦規(guī)模增大后，企業(yè)成員之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)就難以分清了，這就造成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。“親兄弟明算帳”，家族式企業(yè)要想進(jìn)一步就一定要明確員工的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)即明晰產(chǎn)權(quán)，以現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作方式去運(yùn)作。明晰產(chǎn)權(quán)有必要用法律，同時(shí)明晰產(chǎn)權(quán)時(shí)要盡量做到不分企業(yè)，否則會(huì)降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至?xí)蛊髽I(yè)倒閉。希望集團(tuán)就做的很好：1997年11月4日，在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等各大經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙上刊登集團(tuán)變更法人代表的公告，正式將劉氏兄弟各自擁有的企業(yè)資產(chǎn)及劃分情況公之于眾。
（2）加強(qiáng)人力資源的管理。家族式企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者是整個(gè)家庭成員，這必然造成所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一，這種公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。此外我國(guó)誠(chéng)信度比較低的情況下，一些家族式企業(yè)對(duì)非家族成員不信任，從而使一些重要的崗位被家族成員來(lái)承擔(dān)。一方面，他們可能不勝任。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成員面前沒(méi)有剛性，就會(huì)導(dǎo)致一些關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的策略、方法得不到實(shí)施并阻礙企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以要加強(qiáng)人力資源的管理。在招攬人才方面，要廣納賢士：把真正有實(shí)力的人通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式招到企業(yè)中來(lái)。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁。不能任人為親、大搞裙帶關(guān)系；要任人為賢，按實(shí)力說(shuō)話，把競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。但是，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才不能過(guò)于冒進(jìn)。目前我國(guó)的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)考慮，從外部吸引來(lái)的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對(duì)誰(shuí)都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個(gè)不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來(lái)的經(jīng)理，對(duì)其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。
（3）完善激勵(lì)機(jī)制。家族式企業(yè)和國(guó)有企業(yè)有相似之處：沒(méi)有完善的激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)成員很容易具有“搭便車(chē)”的心理和行為。如果企業(yè)的發(fā)展有所成就，往往由全部家庭成員來(lái)分享成果，久而久之就會(huì)出現(xiàn)“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的現(xiàn)象，大有“一人飛升，仙及雞犬”的味道。這樣就會(huì)是企業(yè)失去生命力和缺乏活力。所以激勵(lì)機(jī)制的完善刻不容緩。而要做到這一點(diǎn)最重要的是把家族式的“血緣關(guān)系”進(jìn)一步發(fā)展為“契約關(guān)系”，搞清楚成員的利益關(guān)系。并借鑒一些大企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)建立完善的激勵(lì)制度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚感和向心力。使成員積極地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。
（4）完善決策機(jī)制。美國(guó)著名管理大師德魯克(Drucker)說(shuō)：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子”。家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，導(dǎo)致決策的高度集權(quán)。這種高度集權(quán)的決策方式在企業(yè)規(guī)模不大、不必面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)起到了一定的作用，即提高了決策的效率。但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異、商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)再好的企業(yè)家也不可能對(duì)自己的企業(yè)了如指掌并了解千變?nèi)f化的市場(chǎng)，作出絕對(duì)正確的決策。所以，要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，建立有效的決策機(jī)制，而不能在決策上像封建君主那樣搞“一言堂”。
（5）建立授權(quán)體系。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，因?yàn)槭跈?quán)所必須的條件尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性。另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒(méi)有建立起來(lái)之前，授權(quán)可能意味著分權(quán)，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在不能確?？刂茩?quán)的情況下，如果創(chuàng)業(yè)者采用了授權(quán)措施，由于沒(méi)有相當(dāng)完善的行政控制制度，大家就會(huì)自作主張，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者感到自己正在失去對(duì)企業(yè)的控制時(shí)，他會(huì)收回授權(quán)決策，于是可能出現(xiàn)“授權(quán)-分權(quán)-失控-集權(quán)”的反復(fù)。
3、公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化
公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》的精神來(lái)運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變?！∠Ｍ瘓F(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是，決策者們一開(kāi)始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會(huì)、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對(duì)于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費(fèi)將其養(yǎng)起來(lái)，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。同時(shí)，要注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用，杜絕表面上重視這些機(jī)構(gòu)的作用，實(shí)際上把它們作為“擺設(shè)”和“橡皮圖章”，把治理結(jié)構(gòu)等制度貼在墻上等做法。
（二）政府的引導(dǎo)
政府要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的引導(dǎo)，給中小企業(yè)更多的優(yōu)惠；改善融資環(huán)境和社會(huì)保障體系，為他們創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。同時(shí)建立更加完善的市場(chǎng)機(jī)制；克服官僚主義，盡量減少行政審批，從源頭上反腐敗。為企業(yè)提供信息服務(wù)等。
中國(guó)加入ＷＴＯ后外國(guó)的一些有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)將入主中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)家族式企業(yè)何去何從，我們將拭目以待！
