雖然經過二十多年的全球化，我們擁有了巨大的人才庫，但這些人和他們的想法大多停留在資本和勞動力密集型、命令與控制設計階段，而非自由和卓越。結果是：大多數(shù)人只獲得了平庸的結果。這是一個人才的極大浪費！
我認為所有的人才問題可歸結為一個：人才并非復數(shù)！我們必須考慮恢復人才問題中的個性化問題。在我最近對藝術家的一項研究中，我們重申一句古老的格言，只要你把周圍比你聰明的人利用起來，讓他們進行表現(xiàn)，真正的成功是比較容易實現(xiàn)的。
聰明人如何領導更聰明的人？我們在藝術家團隊項目中的工作驗證了這一點是如何做到的。
1.領導作為人才發(fā)掘者
我們研究的所有團隊都具有這樣一個特點：領導投入大量的時間和精力來識別潛在的人才。J.羅伯特?奧本海默是在美國大學中四處搜尋能夠為曼哈頓項目帶來合適科學技術的人才，該項目制造了原子彈，并成為“大科學”的先驅。爵士樂大師邁爾斯?戴維斯一直在尋找“下一個巨大的聲音；下一個新想法”。我們對這些團隊領導親自為每一個職位搜尋最優(yōu)秀人才所花費的時間量表示驚訝。在每種情況下，“人才挖掘”總是領導角色中的核心部分。
2. 傾聽而非講述
如果你在每一個位置上都配備了明星并為此付出大量費用，那么傾聽應成為領導最重要的活動。我們在所有團隊中都看到了這一點。戴維斯經歷了20世紀40、50和60年代不同的明星樂隊，被稱為世界級的傾聽者，盡管他以自以為是的自信而著稱。團隊領導只有通過傾聽才能理解并欣賞每個人才的潛在貢獻。
3.注重合作與思想交流（而非思想積存）
思想的價值只有在分享時才會體現(xiàn)出來。我們所有團隊的成功皆是因為他們共享而非保守他們的思想。這并不意味著團隊中不存在競爭。愛迪生被稱為“Menlo Park向導”，因發(fā)明了白熾燈、留聲機、在電影中加入聲音而享有盛名，而實際上這是“Muckers”團隊所取得的成就。愛迪生建立了一個“發(fā)明工廠”，因此開發(fā)者與制造者之間的雙向交流速度很快。在我們幾乎所有的團隊中，狹窄擁擠的宿舍促進了團隊成員交談的力度、及時性和充分性，以確保所有團隊成員都保持敏銳的認知。
4.“失敗促進了成功的速度”
當面對較大風險時，經常處理一些小風險能夠讓團隊的進步更迅速，并減少出現(xiàn)災難性故障的機會。
5.讓個人飛翔
也許在我們的努力中具有包容性，我們已經允許用“我的”來取代“我們的”，我們已經結束“大鍋飯”了嗎？如果你因為尋找并招募優(yōu)秀人才而陷入困境，那么就讓他們變得優(yōu)秀。不要讓他們屈服于這個團隊。萊斯利?格羅夫斯將軍曾幫助曼哈頓項目取得成功，他采用了一種經常提出問題的領導態(tài)度：“為了能使你更輕松地工作，我能為你做什么？”我們的想法是把人才安排到他們承諾能做好的崗位上，然后幫助他們獲得成功，這對我們大家都有利！
