芬尼克茲CEO 宗毅
越小的公司越適合進行裂變，你甚至可以通過轉(zhuǎn)移利潤讓他們不離職，當(dāng)員工信心起來的時候，他們深信不疑肯定會成功，信念很重要，你說它能成就可以成。如果不進行裂變，你的人才就會走到別的平臺，或者是自己去創(chuàng)業(yè)。
芬尼克茲成立于2002年，是一個非常傳統(tǒng)的企業(yè)，2006年開始啟動裂變創(chuàng)業(yè)，2008年成為國家高新技術(shù)企業(yè)，2010年轉(zhuǎn)型營銷。
裂變創(chuàng)業(yè)是由于高管離職引發(fā)的企業(yè)民主化的過程。2004年底我們的營銷總監(jiān)突然離開去創(chuàng)業(yè)了，一點預(yù)兆都沒有。公司所有的營銷都是他做的，公司所有的秘密他都知道，所以我當(dāng)時就想，這種事一定不能再發(fā)生，一定要用什么方式把人留下。
我們研發(fā)了一個熱氣器，利潤很高，我當(dāng)時很興奮，按照傳統(tǒng)的方式，成立一個車間就可以做出來。我用這個項目把我認為可以團結(jié)的6個人團結(jié)起來，建議他們再投50萬元成立另一個公司，并承諾至少給他們30%到50%股份，讓他們成為股東。他們聽了之后很興奮，但是回去以后他們開了一個小會。
第二天他們覺得我這個人壞，我一個一個去談話，大部分人不講真話，但是有一個人說了真話，他說兄弟們信任不過你，有兩個人在其他公司干過，吃過虧。我當(dāng)時想一定要做成，我讓不參與的人后悔一輩子。
他們當(dāng)時很難，如果接受建議，5萬元、10萬元就沒有了，但是接受建議就進了我的圈子，后來湊了60萬元，投10萬元的那個人就是總經(jīng)理。
我發(fā)現(xiàn)員工做自己的事情跟做別人的事情完全不一樣。我給的時間是1年半收回成本，結(jié)果7個月就完成了。我們第一年的產(chǎn)值是400萬元，當(dāng)時還賺了100萬元。
第二年我們又成立了一家儲能器公司，結(jié)果他們籌集了220萬元，但是我只要100萬元的投資，而且100%成功。按照這個玩法，我們在過去的近10年間，一共裂變了十家公司。
越小的公司越適合進行裂變，你甚至可以通過轉(zhuǎn)移利潤讓他們不離職，當(dāng)員工信心起來的時候，他們深信不疑肯定會成功，信念很重要，你說它能成就可以成。如果不進行裂變，你的人才就會走到別的平臺，或者是自己去創(chuàng)業(yè)。
裂變的收益有哪些？
第一，一切以利潤共享原則，總經(jīng)理自己定待遇。
第二，快速擴張，內(nèi)部良性競爭，保持企業(yè)高活力，員工上升空間無限。千萬不要用老的員工去做新的項目。
第三，轉(zhuǎn)型的利器：就是舊城慢慢改造，新城市拔地而起。
第四，監(jiān)管變得沒那么重要。任何一個公司都來自于老板信不過總經(jīng)理，總經(jīng)理說今年要做1000萬元，但是報表做出來是900萬元，所以老板就去監(jiān)督，這個時候總經(jīng)理很不爽，所以就開始在外面新的動作。我們是沒有監(jiān)管的，因為這個企業(yè)對我來說是幾分之一，但對他們來說是全部，所以不用監(jiān)管。
第五，創(chuàng)業(yè)團隊用有限資金獲得最大的股份比例，降低了投資總額。我們?yōu)槭裁匆顿Y，我們不是缺這個錢，而是投資人可以在很多方面幫我們。
第六，吸引人才。很多人會問我，你們創(chuàng)業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，那人才資源從哪里來？其實恰恰是因為這個政策吸引了很多人才，管理人員的離職率低。
芬尼克茲的公司結(jié)構(gòu)是無中心，自生長，直接聯(lián)系，內(nèi)部市場自生自滅。不控制，市場協(xié)調(diào)，市場競爭。任何一個公司的死亡，對這個結(jié)構(gòu)是不受影響的。
我們從制度上保證了：5年一次小變革，一次大的變革；領(lǐng)導(dǎo)人有危機感和被監(jiān)督感，防止腐敗；總經(jīng)理的定期變更變成了制度；接班的時候不會沒有選擇。
有人會說，我有一個好的項目干嘛不自己去創(chuàng)業(yè)。我的回答就是：個人能夠提供什么東西？平臺可以提供什么東西？我們有幾萬平米的物業(yè)，有品牌、專利，這些都不收錢。我們有人力資源的提供，服務(wù)部門的共享，孵化器的低成本，公關(guān)優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)老手護送起步，你搞不定的事情都是我們?nèi)ジ?。很多企業(yè)抱怨沒有人才，其實不是沒有人才，是因為你沒有吸引人才的制度。
