新希望六和集團(tuán)聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 陳春花
轉(zhuǎn)型必須要做三個(gè)準(zhǔn)備：第一，起點(diǎn)要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。
最近感觸最多的就是大家無(wú)處不在的焦慮。比如有的制造企業(yè)聽(tīng)到互聯(lián)網(wǎng)完全不知道該怎么辦。技術(shù)的改變可以讓企業(yè)變得非?？欤热缒ν辛_拉曾經(jīng)雄踞世界第一，然后被諾基亞替代，諾基亞又被蘋(píng)果、三星代替。
但造成這些變化的真的是互聯(lián)網(wǎng)嗎？有時(shí)候我們會(huì)因?yàn)橥獠康默F(xiàn)象，忽略了背后的原因。一個(gè)企業(yè)不管走得多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)多大，忘記顧客就一定會(huì)失敗。所有失敗企業(yè)的根本原因不是因?yàn)榧夹g(shù)替代，是因?yàn)樗x顧客越來(lái)越遠(yuǎn)，它真正被淘汰實(shí)際上是被顧客淘汰而不是被技術(shù)所淘汰。
將“傳統(tǒng)”兩個(gè)字拿掉
總結(jié)那些成功的企業(yè)，基本是在四個(gè)方面做得很好，第一，它一定會(huì)創(chuàng)新；第二，有非常強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)；第三，最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持；第四，明白顧客需要的就是企業(yè)的真正追求。
互聯(lián)網(wǎng)僅僅是技術(shù)，你并不需要焦慮，只要能基于消費(fèi)者去創(chuàng)新，還是可以活得很好。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，最重要的是尋求機(jī)會(huì)而不是看有沒(méi)有機(jī)會(huì)。從這個(gè)角度講，沒(méi)有任何公司因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大而不能再增長(zhǎng)。
比如沃爾瑪，按理說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)它的沖擊應(yīng)該是最大的，但超市、百貨出現(xiàn)關(guān)店潮的時(shí)候，沃爾瑪沒(méi)有受到干擾。2013年它做了一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)型，花更多的時(shí)間去做一號(hào)店。
沒(méi)有任何行業(yè)是百分之百的成熟，雖然大家喜歡談傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)怎么樣，傳統(tǒng)制造業(yè)會(huì)怎么樣。但“傳統(tǒng)”兩個(gè)字應(yīng)該拿掉，任何一個(gè)行業(yè)在每一個(gè)時(shí)間段都是與時(shí)俱進(jìn)的，不存在傳統(tǒng)這個(gè)概念。我是制造業(yè)，但是一個(gè)新的制造業(yè)；我是服務(wù)業(yè)，但是是一個(gè)新的服務(wù)業(yè)。這是一定成立的，因?yàn)槟憧倳?huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有完全被占領(lǐng)的空間。
手機(jī)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整便說(shuō)明，成功只能意味著過(guò)去，你也許不知道新的游戲規(guī)則和新的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪里出現(xiàn)，但它一定會(huì)現(xiàn)身。沒(méi)有任何公司能成功到不可能失敗的程度。
打破思維慣性
企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。企業(yè)改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。思維分兩種，增長(zhǎng)型和非增長(zhǎng)型。增長(zhǎng)型的思維就是把KPI完成，不要冒險(xiǎn)；非增長(zhǎng)型的思維就會(huì)不斷努力去做，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不會(huì)僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。
如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯(cuò)了。如果思維方式?jīng)]錯(cuò)，按道理你看到的應(yīng)該是機(jī)會(huì)，因?yàn)榻裉鞆奈从羞^(guò)這樣的商業(yè)機(jī)會(huì)，那樣的豐富和多元化。所以我們要從外向內(nèi)看。
很多人說(shuō)我們公司有30年歷史，核心競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)大，我就說(shuō)忘掉它。華為為什么有競(jìng)爭(zhēng)力？因?yàn)槿A為的邏輯只有成長(zhǎng)沒(méi)有成功。新希望六和也是只走在成長(zhǎng)的路上。
從外向內(nèi)看的原則很簡(jiǎn)單，第一，從外審視你的企業(yè)；第二，不斷深化對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解；第三，明確顧客需求；最后，不斷打磨重新構(gòu)建核心能力。這對(duì)很多企業(yè)可能都是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)，但根本的問(wèn)題就是你愿不愿意確立一條增長(zhǎng)的路。
新技術(shù)不斷出現(xiàn)的新常態(tài)下，怎么確定增長(zhǎng)之路，這是企業(yè)面臨的問(wèn)題。更重要的是，大家要看到變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)，對(duì)行業(yè)的認(rèn)知也要改變。以前是農(nóng)民評(píng)價(jià)飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費(fèi)者評(píng)價(jià)飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全。從農(nóng)民的角度評(píng)價(jià)，最重要的是看你的服務(wù)方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好，但消費(fèi)者就看產(chǎn)品安不安全。整個(gè)評(píng)價(jià)體系變了，這時(shí)候你對(duì)行業(yè)的定位就要變。
行業(yè)的定義會(huì)變，你不能用你的經(jīng)驗(yàn)、歷史再來(lái)規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，被淘汰也是必然的。從某種意義上來(lái)講，如果能重新定位，機(jī)會(huì)會(huì)更多，但更重要的是要知道顧客的需求是什么，增長(zhǎng)的路徑怎么安排，產(chǎn)品、技術(shù)怎么組合，用什么方式和速度去發(fā)展，跟誰(shuí)組合在一起。如果你想確定一條增長(zhǎng)的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。
持續(xù)向顧客做出反應(yīng)
組織做調(diào)整，轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么思考？我認(rèn)為轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，因?yàn)閯?chuàng)新的時(shí)候我們的思維是做好準(zhǔn)備的，轉(zhuǎn)型的時(shí)候思維并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。如果要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。
哈佛商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授西奧多.萊維特說(shuō)：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒(méi)有在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功。
轉(zhuǎn)型到底做什么？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點(diǎn)、邏輯，最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動(dòng)檢驗(yàn)，必須提供解決方案。做轉(zhuǎn)型，最重要是看行動(dòng)而不是看你說(shuō)什么，最重要的是有沒(méi)有解決方案，而不是看整個(gè)體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計(jì)。
轉(zhuǎn)型最核心的是什么？提升整個(gè)組織的效率。雖說(shuō)今天中國(guó)的GDP，甚至一切發(fā)展都非常好，但在效率上沒(méi)有非常明顯的進(jìn)步，結(jié)果就是耗費(fèi)所有的資源去獲得這個(gè)增長(zhǎng)。如果國(guó)家和企業(yè)要真正地轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。
組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客。用任正非的話講：今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。
進(jìn)入新希望六和集團(tuán)后我的第一個(gè)動(dòng)作就是拆小組織結(jié)構(gòu)，讓所有的決策和資源進(jìn)入到一線，因?yàn)橹挥幸痪€才能帶來(lái)顧客的增長(zhǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)厲害的原因就是可以去中心化、去平臺(tái)化和去權(quán)威化。新的組織模式基本上是要求一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿意度。這是對(duì)組織者變革很重要的要求，換個(gè)角度說(shuō)組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。
成功轉(zhuǎn)型三要素
要成功轉(zhuǎn)型，最需要也最關(guān)鍵的三個(gè)因素是：第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，思考怎樣才能幫助到所有人相信改變社會(huì)帶來(lái)的美好。今天的管理者需要傳遞正能量，需要像布道者一樣去工作，不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事會(huì)得到的美好是什么，支撐是什么，這種正能量的推進(jìn)是對(duì)所有管理者的新要求。
第二，要形成一種文化，去幫助整個(gè)組織做變化。聯(lián)想三十周年的時(shí)候，柳傳志寫(xiě)了一封信，里面提到了“聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。整個(gè)聯(lián)想內(nèi)部是一種發(fā)動(dòng)機(jī)的概念，高管是大的發(fā)動(dòng)機(jī)，子公司是小的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動(dòng)力，所以不斷有新小發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)，才有聯(lián)想今天的輝煌成績(jī)，這就是對(duì)文化的要求。不同的階段對(duì)文化的要求是不一樣的，今天，我們對(duì)文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。
第三，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實(shí)應(yīng)該是找對(duì)的人。我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來(lái)的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜的增長(zhǎng)速度超過(guò)了整個(gè)組織能力增長(zhǎng)的速度。傳統(tǒng)行業(yè)中懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，說(shuō)明對(duì)這個(gè)時(shí)代增長(zhǎng)的能力已經(jīng)沒(méi)辦法把握了。
增長(zhǎng)的復(fù)雜性和增長(zhǎng)的關(guān)系之間會(huì)有一個(gè)差，這個(gè)差就叫混亂，這就是我們管理的挑戰(zhàn)。你要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度。當(dāng)你與對(duì)的人在一起的時(shí)候，對(duì)組織最大的挑戰(zhàn)就是這個(gè)邊界平臺(tái)能不能打開(kāi)。很多企業(yè)為什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想擁有一個(gè)對(duì)的人，但是對(duì)的人很難擁有。
