企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見不鮮，當(dāng)我們看到微軟這樣的頂級(jí)企業(yè)都會(huì)有上百名精英人才一夜之間被競爭對(duì)手Google挖走時(shí)，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才？
先人后事，找正確的人做正確的事
管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對(duì)我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。
在商界，幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都是先制定好一個(gè)新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。但是，柯林斯發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再?zèng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。用這些公司的話說：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處。但是有一點(diǎn)無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個(gè)卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景和實(shí)際技能。
企業(yè)家柳傳志有一個(gè)著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢的事不干；第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不干；第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干。”作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有時(shí)可能無法重新選擇團(tuán)隊(duì)成員并組建團(tuán)隊(duì)，而一旦有了這樣的機(jī)會(huì)，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應(yīng)該參與招聘、選拔的全過程，并根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議。
善用人長，發(fā)揮優(yōu)勢
劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。
古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對(duì)下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會(huì)人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團(tuán)隊(duì)效率自然會(huì)不斷提高。
首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測評(píng)的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費(fèi)力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。
其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個(gè)人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為經(jīng)理人，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強(qiáng)計(jì)算能力的人適合做會(huì)計(jì)、投資類工作；統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。
再次，給員工自由選擇的機(jī)會(huì)。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽員工內(nèi)心深處的真實(shí)想法，在條件許可的范圍內(nèi)，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門內(nèi)部實(shí)行競聘上崗、輪崗等措施，以發(fā)現(xiàn)員工潛力，激活員工能力，提高團(tuán)隊(duì)績效。
善用人短，貴在組合
善于用人之長，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補(bǔ)，既會(huì)用人所長，又會(huì)用人所短。清代楊時(shí)齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺(tái)，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。
一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士。”所以，高明的領(lǐng)導(dǎo)者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側(cè)”的原則，讓各色人等互補(bǔ)共贏。
諸如，讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員，讓爭強(qiáng)好勝的人去抓生產(chǎn)和開拓市場，讓謹(jǐn)小慎微的人去管安全，讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān)，讓斤斤計(jì)較的人去管倉庫和抓考勤等。總之，是個(gè)猴子給他一棵樹讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個(gè)好漢給他一個(gè)山頭讓他拿下來，是個(gè)智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣，則團(tuán)隊(duì)中人人都是“千里馬”。
分類管理，區(qū)別對(duì)待
企業(yè)里通常有三類人，一類是“人財(cái)”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財(cái)富，他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)他們的投入，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營活動(dòng)，而且還會(huì)塑造和幫助了你的競爭對(duì)手。因此，管理者在忙于經(jīng)營和市場競爭的同時(shí)，不能忘記人才這項(xiàng)最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”，約占70——80%，他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對(duì)他們的投入，對(duì)這部分要在態(tài)度、知識(shí)、技能、習(xí)慣、文化認(rèn)同等方面加強(qiáng)培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高，盡快盡量地讓他們轉(zhuǎn)化提升為“人財(cái)”。 第三類人是“人災(zāi)”，約占5~10%，這類人是企業(yè)的禍害和垃圾，他們的產(chǎn)出小于對(duì)他們的投入，甚至還會(huì)造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出，要建立淘汰機(jī)制，進(jìn)行無情和有情的清理。
總之，對(duì)“人財(cái)”要保護(hù)，對(duì)“人在”要轉(zhuǎn)化，對(duì)“人災(zāi)”要清理。只有區(qū)別對(duì)待，分類管理，才能保持團(tuán)隊(duì)的活性和活力，營造干事創(chuàng)業(yè)的積極氛圍。
「大師智慧」（用說明框拉出）
區(qū)別對(duì)待是我進(jìn)行管理的基本原則，成功的團(tuán)隊(duì)來自于區(qū)別對(duì)待。獎(jiǎng)賞那些最好的人才，同時(shí)剔除那些效率低下的。嚴(yán)格執(zhí)行區(qū)別對(duì)待確實(shí)可以產(chǎn)生出真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。
——杰克韋爾奇
善待“羅文”
近年來“尋找羅文，把信交給他”的呼聲在企業(yè)界此起彼伏。“羅文”成了忠誠敬業(yè)、勤奮勇敢、恪守承諾的象征，是我們企業(yè)一直在期待和渴求的人，他們是企業(yè)中“關(guān)鍵的少數(shù)”，占比例不到20%的“羅文”們?cè)跒槠髽I(yè)創(chuàng)造者80%的效益和貢獻(xiàn)。因此，作為管理者，我們一定要善待像“羅文”這樣的“人財(cái)”。像伯樂一樣去發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)、培養(yǎng)他們，并把“信”交給他們。關(guān)心他們的工作、生活和成長，創(chuàng)造一個(gè)公平、公開、公正的用人環(huán)境，多給“羅文”們施展才華的機(jī)會(huì)，讓更多的“羅文”脫穎而出。
惠普就很重視精英員工的管理，在3～5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17.也就是說，越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，要做到：
1.峰區(qū)年齡，適時(shí)任用
人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發(fā)展期、創(chuàng)造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區(qū)域一般是30~45歲，但不同行業(yè)、不同層次、不同個(gè)體的人才，會(huì)有所區(qū)別。這一時(shí)期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個(gè)時(shí)期啟用人才，可以避免人才的浪費(fèi)，使投入產(chǎn)出比達(dá)到最優(yōu)化。
2.量才任職，職能相稱
量才任職。是指領(lǐng)導(dǎo)者首先要作崗位分析，把本單位、本機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作的性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限及任職者應(yīng)具備什么條件等分析清楚。因事設(shè)人，而不因人設(shè)事，這是用人的前提。職能相稱，是指在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位條件，對(duì)號(hào)人座，授予職權(quán)，做到大才大用，小才小用。
3.用人不疑，放手使用
用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原則。做到用人不疑，放手使用。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要以德服人。領(lǐng)導(dǎo)要有高尚的品德、寬廣的胸懷，才能使人才服氣，甘心情愿地為之效力。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須待人以誠。只有上下同心，才能事業(yè)有成。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要能容人。能夠容人之過，容人之短。容人之強(qiáng)，才能夠成就事業(yè)。
4.精心培養(yǎng)，教育監(jiān)督
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才不僅重在使用，更重在培養(yǎng)教育。為了適應(yīng)新形勢新任務(wù)的需要，不斷提高現(xiàn)有人才的水平，是領(lǐng)導(dǎo)用人的重要任務(wù)，也是愛護(hù)人才的具體體現(xiàn)。培養(yǎng)教育也是為了更好地使用。對(duì)人才重使用、輕培養(yǎng)教育，或者只使用、不培養(yǎng)教育，是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者的失職。要特別注意加強(qiáng)對(duì)人才的教育培訓(xùn)。要構(gòu)建終身化、網(wǎng)絡(luò)化、開放化、自主化的終身教育體系。要開展創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的活動(dòng)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型社會(huì)的形成。要把人才的教育培訓(xùn)納入單位發(fā)展規(guī)劃，建立帶薪學(xué)習(xí)制度和經(jīng)費(fèi)保障制度。要建立健全教育培訓(xùn)的激勵(lì)約束機(jī)制。推行公開選拔、競爭上崗和職務(wù)聘任制度，增強(qiáng)人才的職業(yè)競爭意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，激發(fā)終身學(xué)習(xí)需求。要注意在提高各類人才思想政治素質(zhì)和履行崗位職責(zé)能力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)培養(yǎng)人才的創(chuàng)新精神，開發(fā)人才的創(chuàng)新能力。要以人才的全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展為目的，根據(jù)各類人才的不同特點(diǎn)，研究提出人才資源能力建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)框架，有針對(duì)性地進(jìn)行教育培訓(xùn)。此外，要加強(qiáng)對(duì)人才的管理監(jiān)督，加大對(duì)人才資源開發(fā)的投入，要鼓勵(lì)和支持各種形式的人才開發(fā)事業(yè)。
5.重點(diǎn)帶動(dòng)，整體推進(jìn)
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才的使用，不等于平均用力。要按照分類管理的原則，實(shí)行重點(diǎn)帶動(dòng)、整體推進(jìn)。要特別注意黨政人才隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊(duì)伍建設(shè)、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)，以培養(yǎng)和選拔黨政領(lǐng)導(dǎo)干部、企業(yè)家、學(xué)科帶頭人為重點(diǎn)。
