尼爾馬利亞•庫(kù)馬爾尼爾馬利亞•庫(kù)馬爾：倫敦商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授，兼任該學(xué)院阿迪亞波拉印度中心（Aditya Birla India Centre）主任，是世界戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的頂尖學(xué)者。
2011 年被評(píng)為“全球50 位最具影響力的商業(yè)思想家”（Thinkers 50）之一。
QA記者：Q
尼爾馬利亞•庫(kù)馬爾：A
中國(guó)可能產(chǎn)生大型的國(guó)際品牌
Q：談到“品牌收購(gòu)路線(xiàn)”，你對(duì)印度品牌國(guó)際化比較了解，首先談一下，感覺(jué)中印品牌國(guó)際化發(fā)展的異同主要在哪里？
A：中國(guó)和印度的企業(yè)各有長(zhǎng)短。印度是個(gè)長(zhǎng)期開(kāi)放的市場(chǎng)，有很多品牌要應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，就產(chǎn)生了大量的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)才，也有很多面向世界的廣告公司和品牌咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，企業(yè)培養(yǎng)了很多品牌技能。在這一點(diǎn)上，中國(guó)并不具備同等的發(fā)展程度。然而中國(guó)擁有的國(guó)際化品牌比印度要多，海爾、華為、聯(lián)想都是其中的佼佼者，原因在于培植一個(gè)這樣的品牌需要投入大量的時(shí)間和資本，而相較于印度企業(yè)，中國(guó)企業(yè)更加著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，可以花費(fèi)十年二十年再看到回報(bào)，這種耐性更接近于日本和韓國(guó)的品牌。印度公司大都是私有的，它們進(jìn)行負(fù)債融資的成本要高得多，如果三五年看不到成效，品牌往往就不能做了；在中國(guó)，政府擁有大量資金，國(guó)有銀行也愿意扶持大型企業(yè)，中國(guó)企業(yè)的融資成本普遍低于需要到市場(chǎng)上去融資的印度公司，客觀上更能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？傊?，印度企業(yè)的品牌培育技能更高，但并不意味著能產(chǎn)生成功的國(guó)際化品牌，技能是可以買(mǎi)到的，而長(zhǎng)期發(fā)展的眼光、資本實(shí)力和愿景更難達(dá)到。
Q：印度企業(yè)海外并購(gòu)前些年似乎比中國(guó)企業(yè)成功，其中也包括并購(gòu)品牌。在并購(gòu)后品牌運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)在你看來(lái)有哪些值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方？
A：中國(guó)企業(yè)普遍比印度企業(yè)財(cái)力更雄厚，因?yàn)橹袊?guó)清楚自己在未來(lái)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)地位會(huì)更強(qiáng)，在購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)品品牌的時(shí)候也更愿意投資，而且中國(guó)擁有大量貿(mào)易順差，充足的美元儲(chǔ)備要用起來(lái)，最好的方式之一就是收購(gòu)國(guó)際品牌。印度企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于并購(gòu)的過(guò)程，因?yàn)橛《热硕嘀v英語(yǔ)，也能讓西方人在相處時(shí)感覺(jué)舒適，所以在購(gòu)買(mǎi)發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌時(shí)往往相對(duì)容易。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)品牌時(shí)的文化鴻溝更加凸顯，也產(chǎn)生很多誤解，需要著力培養(yǎng)具備國(guó)際管理能力的本土經(jīng)理人，而且要把不同文化背景的高層經(jīng)理人整合進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)，這需要過(guò)程。
總之中印企業(yè)各有利弊，但我感覺(jué)中國(guó)更可能產(chǎn)生大型的國(guó)際品牌，接下來(lái)的十年里，至少會(huì)有十個(gè)大型國(guó)際品牌出自中國(guó)，現(xiàn)在每個(gè)行業(yè)幾乎都有一家卓越的中國(guó)公司在努力打造國(guó)際品牌，尤其是消費(fèi)類(lèi)領(lǐng)域，印度企業(yè)恐怕不太有這樣的機(jī)會(huì)。如果去一下美國(guó)的沃爾瑪，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)印度品牌，這是個(gè)例證。
必須把失敗看做游戲的一部分
Q：談到“國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)路線(xiàn)（TheNational Champions Route）”， 但這種壟斷企業(yè)某種程度上已經(jīng)成了低效的代名詞，這類(lèi)企業(yè)在海外的品牌建構(gòu)也可稱(chēng)其為一種模式嗎？
A：很多國(guó)家都喜歡采用“國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)路線(xiàn)”，包括中國(guó)，這是客觀存在的；但這一路徑往往不能走向成功，因?yàn)樗赡茉斐杀槐Ｗo(hù)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壟斷，因而降低了效率和產(chǎn)
品質(zhì)量，也難以創(chuàng)新，缺少這三種元素的產(chǎn)品只能窩里橫。也正因此，一般情況下，這個(gè)路線(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)上都是失敗的。
Q：你提到“大規(guī)模宣傳路線(xiàn)”可以克服原產(chǎn)地國(guó)的負(fù)面影響，但多數(shù)西方顧客不愿購(gòu)買(mǎi)中國(guó)品牌，因?yàn)楦杏X(jué)中國(guó)制造的質(zhì)量不夠好。這種情況下一家中國(guó)品牌該怎么做？對(duì)于進(jìn)入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇，有學(xué)者建議采用迂回方式避免直接對(duì)抗，而且盡量隱去中國(guó)印記，你同意嗎？
A：首先可以適當(dāng)?shù)放飘a(chǎn)地的印記，像聯(lián)想、海爾這類(lèi)品牌，就不會(huì)因?yàn)轱@得那么“中國(guó)”而令人頓生排斥之心，韓國(guó)或中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的有些品牌也是這么做的。還有一種做法就是對(duì)方已經(jīng)明確你是中國(guó)品牌，這沒(méi)問(wèn)題，我們就談?wù)撨@個(gè)，告訴對(duì)方：“哦，你覺(jué)
得中國(guó)商品品質(zhì)很差，但其實(shí)真的并不差。”還有一種做法就是避免說(shuō)來(lái)自中國(guó)，而是來(lái)自上海，因?yàn)樯虾Ｗ鳛楹芏嗳诵哪恐械臇|方巴黎。再就是為顧客提供更多的保障：你不是覺(jué)得我質(zhì)量不好嗎？比如一輛車(chē)，一般的保修里程會(huì)有5 萬(wàn)英里，那我提高到10 萬(wàn)英里，這
樣反倒具備了更多價(jià)值。有多種方式可以幫助克服顧客先入為主的偏見(jiàn)，而且有時(shí)確實(shí)可以采取正面的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)來(lái)說(shuō)服對(duì)方，改變他們的刻板印象。
Q：前些年李寧進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，直搗波特蘭（耐克大本營(yíng)）并打民族牌，凸顯中國(guó)品牌的身份，但效果并不好，你的評(píng)價(jià)和建議？
A：這么做本身就是有野心和冒險(xiǎn)成分的，并不能避免失敗。如果你想培植100 家中國(guó)品牌，可能其中大多數(shù)都會(huì)以失敗告終，這在西方也是一樣，成功的只是少數(shù)，這是商業(yè)的本質(zhì)。必須把失敗看成商業(yè)游戲的一部分，幾乎百分之七八十的新項(xiàng)目新企業(yè)都會(huì)失敗，
但這并不意味著不去開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)行新嘗試。對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，問(wèn)題可能在于沒(méi)有真正給顧客提供具有差異化的價(jià)值。成功的項(xiàng)目一定有差異化、與顧客相關(guān)而且讓人覺(jué)得可信。與顧客相關(guān)才能確保你的差異化被接受，可信則確保你所說(shuō)的這份差異化能夠?qū)崿F(xiàn)而不是夸
夸其談?？赡芾顚幵谶@三點(diǎn)里的某些地方?jīng)]能做好。
Q：有些企業(yè)類(lèi)似于隱形冠軍，事實(shí)上珠江鋼琴就曾被視為中國(guó)的典型隱形冠軍企業(yè)。你覺(jué)得它的成功一定程度上在于隱去了中國(guó)血統(tǒng)嗎？
A：“珠江”本身應(yīng)該還是被認(rèn)作一個(gè)中國(guó)品牌的，不過(guò)這家公司還擁有兩個(gè)子品牌，從德國(guó)收購(gòu)的里特米勒以及自創(chuàng)品牌愷撒堡，但從各個(gè)方面看也非常具有德國(guó)色彩，這樣就實(shí)現(xiàn)了階梯差異。珠江牌體現(xiàn)了價(jià)廉物美的特質(zhì)，心理上抗拒中國(guó)產(chǎn)品的顧客可以選擇里
特米勒，愷撒堡則是為鋼琴專(zhuān)業(yè)人士準(zhǔn)備的。這一戰(zhàn)略是成功的，目前珠江鋼琴已經(jīng)成為世界最大的鋼琴制造商之一，給人印象很深刻?！ ?/p>
最重要的是長(zhǎng)期眼光
Q：大件耐用產(chǎn)品類(lèi)別往往最容易被亞洲龜戰(zhàn)略突破，而且你提到海爾（歐洲）公司也在實(shí)施“走上去”戰(zhàn)略，較有成效。這方面對(duì)中國(guó)企業(yè)有什么進(jìn)一步的建議？
A：亞洲龜戰(zhàn)略的重點(diǎn)是先有一個(gè)價(jià)廉物美的產(chǎn)品來(lái)初步打開(kāi)局面，再通過(guò)一系列環(huán)環(huán)相扣、逐步提升的步驟，略微增加新版本的質(zhì)量和價(jià)格，直到這個(gè)品牌在價(jià)格/ 質(zhì)量系列都占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。這要求長(zhǎng)期在研發(fā)上花費(fèi)時(shí)間和資金，以海爾為代表的一批企業(yè)
做到了，但這需要長(zhǎng)期的眼光，有耐性，通過(guò)研發(fā)投入來(lái)提升質(zhì)量，這一點(diǎn)做到了之后才能提價(jià)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是長(zhǎng)期眼光，持續(xù)研發(fā)投入，質(zhì)量提升后價(jià)格上漲也是水到渠成，整體品牌形象自會(huì)提升。
Q：相對(duì)于亞洲龜戰(zhàn)略，我聽(tīng)到過(guò)一個(gè)意見(jiàn)，認(rèn)為中國(guó)品牌可以先在歐洲收購(gòu)一個(gè)品牌，專(zhuān)門(mén)用于歐洲市場(chǎng)，等發(fā)展成熟了，也還可以引回中國(guó)達(dá)到差異化，這樣可能更有效。你的感覺(jué)呢？
A：其實(shí)珠江鋼琴就在這么做，收購(gòu)了德國(guó)品牌，很多企業(yè)也選擇并購(gòu)。事實(shí)上我們歸納的8 種戰(zhàn)略并不是必須選擇堅(jiān)守其一，而可以多種組合。收購(gòu)品牌花費(fèi)更高，而且大多數(shù)最后培育出偉大品牌的公司往往都并不依靠收購(gòu)品牌。最有趣的部分在于如何讓品牌逐步
成長(zhǎng)為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。根據(jù)不同的策略，可以選擇相應(yīng)的做法?！ ?/p>
提高透明度
Q：海外僑民路線(xiàn)主張從海外移民的購(gòu)買(mǎi)力中謀利，但不同移民的購(gòu)買(mǎi)傾向有差異，很多人會(huì)愿意購(gòu)買(mǎi)居住國(guó)的品牌，以此向周?chē)鐣?huì)證明自己已經(jīng)融居住國(guó)入文化，但也有人渴望保留其母國(guó)的文化、產(chǎn)品、品牌等元素。如何更好地應(yīng)用跨文化心理學(xué)，有什么例子嗎？
A：關(guān)鍵是要找到具有雙重文化特征的人（Bi-cultural people），既能融入新環(huán)境，也能保留母國(guó)文化。一個(gè)以母國(guó)文化為傲、又能和居住國(guó)的人建立良好聯(lián)系的人，就能成為很好的橋梁。而且這種產(chǎn)品必須具備一些外國(guó)人也感興趣的特點(diǎn)，比如印度品牌Dabur 的天然保健產(chǎn)品就迎合了目前西方人崇尚自然的趨勢(shì)，印度悠久的文化在這方面也很有說(shuō)服力。寶萊塢電影卻很難走向世界，因?yàn)樵S多電影的文化特征決定了印度以外的人不會(huì)很喜歡。
Q：總體上你對(duì)中國(guó)企業(yè)還有哪些建議？
A：最重要的建議是提高透明度，無(wú)論是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理還是監(jiān)管都要更公開(kāi)，這樣才更有利于成為全球品牌。在當(dāng)下的世界上，還必須善于利用社交網(wǎng)站，如果中國(guó)現(xiàn)在還在封鎖臉書(shū)（facebook），中國(guó)品牌如何走向世界呢？
