下一次抱怨老板有多混蛋的時(shí)候，不妨這樣想：這個(gè)人可是一個(gè)非常寶貴的反面典型。在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)評(píng)估網(wǎng)站Click Fuel的CEO史蒂夫•鮑格茲爾斯基說(shuō)：“我曾為各種老板工作過(guò)，有的老板很糟糕，有的則是非常優(yōu)秀的管理者。”而對(duì)于那些糟糕的上司，他也心懷感激，因?yàn)?ldquo;他們讓我知道未來(lái)應(yīng)該避免哪些問(wèn)題。”
加入Click Fuel之前，鮑格茲爾斯基曾在招聘網(wǎng)站Monster.com任職十年.2005年至2007年期間，他還曾擔(dān)任過(guò)該公司集團(tuán)總裁。期間，在他的帶領(lǐng)下，公司收入上漲了60%，達(dá)到4.88億美元。作為一名科技初創(chuàng)企業(yè)投資人，他經(jīng)常為初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人提供咨詢(xún)。他說(shuō)：“我每天仍然在不斷學(xué)習(xí)。”你的那位大無(wú)畏的領(lǐng)導(dǎo)是不是一位糟糕的老板呢？且看鮑格茲爾斯基總結(jié)出的“糟糕老板5癥狀”。
1.禁止承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。回憶起幾十年前，自己在一家出版公司實(shí)習(xí)時(shí)，鮑格茲爾斯基說(shuō)：“他們說(shuō)我不是當(dāng)管理者的料，因?yàn)槲也粔蛑?jǐn)慎和保守。”他喜歡質(zhì)疑現(xiàn)狀的嗜好后來(lái)在Monster公司更受歡迎。他說(shuō)：“在Monster，我有一位很了不起的上司，他鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。唯一的規(guī)則是，如果你要冒險(xiǎn)一試，而且可能會(huì)犯錯(cuò)，那就一定要?jiǎng)幼餮杆?mdash;—這樣你還有余地，可以更快地調(diào)整方向。”Monster International的急劇擴(kuò)張大部分都源于收購(gòu)，尤其是在亞洲的收購(gòu)：“每一筆收購(gòu)都存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果全都成功帶來(lái)了回報(bào)。”
他說(shuō)，糟糕的老板經(jīng)常“壓制風(fēng)險(xiǎn)——即便是很小的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儞?dān)心想法更好的人會(huì)超過(guò)他們。但實(shí)際上，優(yōu)秀的下屬會(huì)推動(dòng)上司更進(jìn)一步，而不是擠掉上司的位置。”
2.命令與控制式的管理。鮑格茲爾斯基回憶稱(chēng)，在那家出版公司實(shí)習(xí)時(shí)，老板命令與控制式的管理方式意味著，“除了遵守死命令之外，沒(méi)有人會(huì)多干活，因?yàn)橹灰獑T工表現(xiàn)出一點(diǎn)積極性，便會(huì)受到懲罰。”
在科技與經(jīng)濟(jì)變革極其緩慢的時(shí)代，打壓創(chuàng)造力的做法或許還能行得通，因?yàn)槿藗兌枷Ｍ茉谝患夜敬羯蠋资辍?ldquo;可如今，員工只會(huì)忠于自己的職業(yè)，而不是哪一家公司，”他說(shuō)。“如果老板采取命令與控制式的管理方式，最優(yōu)秀的員工肯定會(huì)離開(kāi)。在這種老板手下即便表現(xiàn)好的員工，也一定不會(huì)是最優(yōu)秀的人才。”
他補(bǔ)充說(shuō)，命令與控制式管理文化的另外一種癥狀則表現(xiàn)在“年度績(jī)效評(píng)估令員工大吃一驚的時(shí)候。本來(lái)這種事不應(yīng)該發(fā)生，因?yàn)槔习鍛?yīng)該不斷給員工提供指導(dǎo)與反饋。”按照他的經(jīng)驗(yàn)，最有效的教練從來(lái)都是毫不留情的：“如果大家知道，你真誠(chéng)地批評(píng)完全是為了他們的最大利益，他們應(yīng)該都能夠接受，不論你采取哪種方式。沒(méi)有必要粉飾批評(píng)。”
3.功過(guò)不分，任人唯親。鮑格茲爾斯基稱(chēng)：“許多我之前的老板會(huì)要求對(duì)個(gè)人的忠誠(chéng)，對(duì)‘馬屁精’會(huì)加獎(jiǎng)賞，卻不管績(jī)效如何。而最優(yōu)秀的老板則相信，員工主要的忠誠(chéng)應(yīng)該獻(xiàn)給客戶(hù)，他們會(huì)根據(jù)員工做過(guò)什么進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是你認(rèn)識(shí)什么人。”
而關(guān)于任期，他相信，長(zhǎng)期只為一個(gè)人打工，就像命令與控制式的管理模式一樣，早已經(jīng)過(guò)時(shí)了。“除非你得到了許多升職機(jī)會(huì)，或者面臨一系列全新的挑戰(zhàn)，否則長(zhǎng)時(shí)間待在一家公司，通常都不會(huì)有積極的效果。”他補(bǔ)充說(shuō)，和在其他國(guó)家相比，這種觀(guān)點(diǎn)在美國(guó)更容易被接受。“在Monster International，我們發(fā)現(xiàn)，要想讓歐洲管理者相信，在這里工作幾年不一定能得到升職，是非常困難的，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了一種截然不同的傳統(tǒng)。”
4.偏信傳聞，忽視分析。鮑格茲爾斯基說(shuō)道：“我以前跟過(guò)的幾位糟糕老板，會(huì)根據(jù)道聽(tīng)途說(shuō)的信息制定決策，而不是實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)。考慮到當(dāng)下可用信息的數(shù)量和傳遞速度，他們更不應(yīng)該這樣做。能力不足的管理者之所以喜歡小道消息，是因?yàn)樗麄兛偰苷业揭粋€(gè)人，告訴他們自己想聽(tīng)的話(huà)，而不是確鑿的事實(shí)。”
要注意下面的情況，他提醒誰(shuí)：“比如老板在開(kāi)會(huì)時(shí)，開(kāi)場(chǎng)白就是‘如果相信這些數(shù)據(jù)……’或者‘我知道這些數(shù)據(jù)代表著什么，但每個(gè)人都認(rèn)為……’對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我會(huì)這樣回答：‘把每個(gè)人都請(qǐng)來(lái)，讓我們看個(gè)究竟。’”他說(shuō)，有一位史上最糟糕的老板，“聽(tīng)到一點(diǎn)傳聞，稱(chēng)某款產(chǎn)品表現(xiàn)不好，雖然分析結(jié)果與傳聞內(nèi)容截然相反，但他還是根據(jù)那條孤立的傳聞，做出了一項(xiàng)重大的產(chǎn)品決策。結(jié)果，他做出的改變讓公司落入萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。”
5.將管理視為一個(gè)項(xiàng)目或最終結(jié)果。鮑格茲爾斯基發(fā)現(xiàn)：“糟糕的老板會(huì)將人員管理視為結(jié)果，而不是過(guò)程。一年一次的績(jī)效評(píng)估是結(jié)果，但真正的管理應(yīng)該體現(xiàn)在日常工作當(dāng)中。管理者應(yīng)該不斷尋找機(jī)會(huì)給員工提供反饋。”
傾聽(tīng)也能有所幫助。鮑格茲爾斯基發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀員工之所以開(kāi)始尋找新工作，通常是因?yàn)?ldquo;他們不確定未來(lái)在這家公司會(huì)有怎樣的發(fā)展。如果管理者能創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工感覺(jué)他們可以將自己所期望的條件提出來(lái)，比如國(guó)際經(jīng)歷等，優(yōu)秀員工離開(kāi)的可能性便會(huì)大幅降低。”
鮑格茲爾斯基稱(chēng)，在自己提供咨詢(xún)建議的科技初創(chuàng)公司，“我會(huì)建議公司高層盡可能經(jīng)常指導(dǎo)下屬，因?yàn)閷?duì)員工來(lái)說(shuō)，來(lái)自高層的指導(dǎo)就像是一件禮物。比如，如果管理者這樣說(shuō)：‘我之所以告訴你這個(gè)，是因?yàn)槲以诤跄愕某晒Α?rsquo;下屬就會(huì)以最佳表現(xiàn)來(lái)回報(bào)公司。”他補(bǔ)充道，理想情況下，指導(dǎo)應(yīng)該是雙向的。作為一名經(jīng)常面試新員工的CEO，“我喜歡那些會(huì)直言我做錯(cuò)了的人。我希望下屬敢于直言，不怕告訴我壞消息。”
