二是大型企業(yè)的HR-BP職位，中型企業(yè)的區(qū)域人力資源經(jīng)理職位，分子公司人力資源經(jīng)理職位等，這類職位的主要特點(diǎn)就是“全”。在這類崗位工作，通常會(huì)比較全面地接觸HR的各個(gè)模塊，而且在集團(tuán)總部推行各個(gè)模塊的新方案時(shí)，都會(huì)作為具體執(zhí)行人直接與一線對(duì)接，實(shí)際解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富。
三是人力資源咨詢公司咨詢顧問(wèn)職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)歷，能夠相對(duì)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)到某些人力資源管理模塊的專業(yè)知識(shí)，而這樣的資歷也將是進(jìn)入大型公司做HR經(jīng)理或相關(guān)管理者的橋梁。當(dāng)然，咨詢公司的專業(yè)水準(zhǔn)和項(xiàng)目難度也是更深層的決定因素。
HRD的晉升渠道，雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無(wú)外乎兩條，內(nèi)部晉升和外部應(yīng)聘。
內(nèi)部晉升重在積累信任
筆者做過(guò)認(rèn)真的分析，發(fā)現(xiàn)專業(yè)背景方面沒(méi)有先天優(yōu)勢(shì)的，比如你不是人力資源專業(yè)畢業(yè)，或者職業(yè)生涯不是從人力資源工作開(kāi)始，甚至做了多年其他崗位后才轉(zhuǎn)做人力資源的……這些情況最適宜走內(nèi)部晉升的渠道。因?yàn)閮?nèi)部晉升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友從做行政管理工作轉(zhuǎn)到人力資源經(jīng)理，再轉(zhuǎn)到集團(tuán)人力資源總監(jiān)，而今則是該集團(tuán)的人力資源副總裁。他的經(jīng)歷有什么值得借鑒呢？我發(fā)現(xiàn)其成功經(jīng)驗(yàn)和我們?cè)?jīng)學(xué)過(guò)的物理中的Action和Reaction實(shí)驗(yàn)非常有相似性，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是他首先在行動(dòng)上對(duì)老板投入了百分百的理解和支持，經(jīng)過(guò)一些事情和時(shí)間的考驗(yàn)，老板回饋了他無(wú)價(jià)的信任，而伴隨信任而來(lái)的往往就是更大的權(quán)貴。具體來(lái)講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當(dāng)面確認(rèn)還是之后下功夫從其他渠道補(bǔ)全信息。所以同樣開(kāi)一個(gè)會(huì)，老板出一個(gè)方案和老板說(shuō)一句話，他通常都能馬上反應(yīng)出老板想要什么，然后往往在別人會(huì)有不同意見(jiàn)、有反對(duì)聲音的時(shí)候，他會(huì)很恰當(dāng)?shù)貛屠习灏言捊酉聛?lái)，并提出合理的支持意見(jiàn)。如同我們一樣，老板也是人，也有強(qiáng)烈的被理解、被接納、被支持的需要；而且凡是在公司謀求新發(fā)展、推行新方案、貫徹新思想時(shí)，老板面對(duì)的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關(guān)鍵時(shí)刻表現(xiàn)出堅(jiān)定的理解和支持的下屬，任誰(shuí)都會(huì)格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態(tài)度支持，他在會(huì)后更是不遺余力地勤奮付出，認(rèn)真執(zhí)行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。外部應(yīng)聘要看經(jīng)驗(yàn)的匹配性
如果要外部應(yīng)聘，就屬于跨平臺(tái)晉升，這時(shí)候雙方對(duì)對(duì)方往往全無(wú)認(rèn)知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經(jīng)歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)往往遇到的對(duì)手會(huì)更多，對(duì)方挑剔的東西也會(huì)更多。但總體上講，成功的跨平臺(tái)晉升還是有規(guī)律可循的，我們暫且簡(jiǎn)單總結(jié)為“相似最大化”原則。
例如，一位大型企業(yè)某業(yè)務(wù)單元的人力資源高級(jí)經(jīng)理，曾在工作轉(zhuǎn)換時(shí)向筆者咨詢，因?yàn)樗戳撕芏鄼C(jī)會(huì)有些猶豫不定，其中當(dāng)時(shí)在談的、她感覺(jué)最好的平臺(tái)有兩個(gè)。一個(gè)是一家發(fā)展穩(wěn)健的中型企業(yè)人力資源總監(jiān)職位，還有一個(gè)是一家快速發(fā)展中企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位。從當(dāng)時(shí)聽(tīng)到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來(lái)匹配性更高。理由是第二家公司與她現(xiàn)有公司行業(yè)相同，員工規(guī)模和她目前管理的業(yè)務(wù)單元規(guī)模相似，這會(huì)使她已經(jīng)積累的招聘資源、經(jīng)驗(yàn)，以及基于對(duì)員工需求的深刻理解而進(jìn)行的有效的績(jī)效管理、文化管理等經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹浞轴尫?；而且公司仍在成長(zhǎng)階段，會(huì)給她充分的延展空間，容她一起成長(zhǎng)。正如最初的預(yù)測(cè)，同樣時(shí)間的接觸，第二家公司先給她發(fā)了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進(jìn)一步增加溝通，并與其他人選做比對(duì)。她最后拒絕了第一家繼續(xù)流程的邀請(qǐng)，選擇了第二家。事實(shí)上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側(cè)面了解到該老板的反饋是：“能力不錯(cuò)，是個(gè)不錯(cuò)的備選，但對(duì)我們這個(gè)平臺(tái)的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續(xù)溝通”。
由這個(gè)案例不難看出，跨平臺(tái)發(fā)展時(shí)，對(duì)方首要看重的是經(jīng)驗(yàn)的匹配性，因?yàn)橥獠空衅竿ǔ６际且越o對(duì)方高于內(nèi)部漲薪的薪酬待遇為代價(jià)吸引來(lái)的，對(duì)等的要求就是“來(lái)了就能解決問(wèn)題”。所以，反過(guò)來(lái)回到上面提到過(guò)的定向積累經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題，我們也要這樣以終為始地考慮問(wèn)題，考慮怎樣為即將到來(lái)的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經(jīng)理，當(dāng)要換第三家時(shí)，主動(dòng)找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至?xí)姓衅附?jīng)理或高級(jí)招聘經(jīng)理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應(yīng)聘績(jī)效經(jīng)理的可能性就太小了，而應(yīng)聘一個(gè)小公司的人力資源經(jīng)理的可能性則會(huì)非常大。當(dāng)然，如果你看在錢的份上選擇了高級(jí)招聘經(jīng)理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監(jiān)，然后你可能就要沿著這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉(zhuǎn)去做其他模塊。這里面根本的問(wèn)題就在于，要想轉(zhuǎn)崗?fù)卣蛊渌K的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)跨平臺(tái)的渠道是很難實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問(wèn)題正好是你擅長(zhǎng)的那個(gè)模塊，比如筆者有個(gè)朋友是一直沿著培訓(xùn)序列晉升發(fā)展的，后來(lái)做了幾家公司的培訓(xùn)總監(jiān)，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因?yàn)槟羌夜矩酱鉀Q企業(yè)文化問(wèn)題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后來(lái)趕上一家快速成長(zhǎng)的公司亟待擴(kuò)張，便把她招去做了HRD.她后來(lái)和該公司一起發(fā)展，而且公司已經(jīng)沖刺上市了。
