還有一家大型汽車公司，近十年中曾被3個股東、5個CEO攪得不得安寧。但最近，它通過一種被稱為“平衡”的新管理模式有效地掌控了組織中的矛盾。“平衡”在汽車業(yè)中有特殊含義，意味著減少負荷與增加速度的聯(lián)系，這家公司各個系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、流程上的任何改變，會始終以一致的方式，作為一個明確變革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期發(fā)布的時間，擬議的變革方案還未準備好，那么它可能會推遲到下次推出，或者干脆廢棄。
以往，這家汽車公司一直傾向引進各職能部門的負責(zé)人，這些負責(zé)人也自信會為公司帶來新的價值。例如，財務(wù)部門推出改變成本的計劃，人力資源部門提出改善績效和薪酬管理的舉措，而制造部門則引入一套新的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。然而很快，倒霉的中層管理人員發(fā)現(xiàn)自己已處在變革的狂轟濫炸中，根本難以專注組織的首要任務(wù)。如今，在變革計劃將要普遍推行之前，這些高管會聚集起來，從組織頂層探討該變化將導(dǎo)致的復(fù)雜性。這樣一來，公司的基本運營模式就會更加穩(wěn)定，不至于像過去那樣無法協(xié)調(diào)，那些動機善意但混亂無序的變化流，形成了一個良好結(jié)構(gòu)。此前，這家公司多年落后于業(yè)內(nèi)同行水平，現(xiàn)在卻縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，在減少20％的管理人員后，運行也更加順暢。
控制還是授權(quán)？
所有組織都至少需要一個控制流程，以連結(jié)企業(yè)所有者和那些實際負責(zé)實現(xiàn)那些目標的人。那些忽視執(zhí)行紀律的機制、忽視共同標準以及不尊重外部監(jiān)管的公司，往往是在鋌而走險。一家全球性能源集團就是典型，在被曝對內(nèi)部分析員基于樂觀假設(shè)制定指標、大幅夸大石油和天然氣儲量的行為監(jiān)督不力之后，公司股價大幅跳水。
但矛盾的是，過度控制容易驅(qū)動不良行為。如果把員工緊緊束縛起來，往往會破壞員工的目標感，損害他們的內(nèi)在動力。這些“轉(zhuǎn)盤雜技演員”般的CEO的訣竅是，在企業(yè)運轉(zhuǎn)和市場背景之間取得平衡。通常，公司在必須改變方向時可能會需要更多控制，而在設(shè)置了新的課題后更需要授權(quán)。
四年前，一家主流的全球性技術(shù)公司從危機中恢復(fù)過來，它是怎樣做到的呢？當時，這家公司被迫放棄200億美元無法兌現(xiàn)的合同，同時還面臨著破產(chǎn)，于是新的高管團隊大刀闊斧地削減了成本，重新談判了舊協(xié)議，改變了原有的做法，并加以前所未有的嚴格控制。后來公司（包括10萬多名員工）保存了下來，但高管們在這一過程中發(fā)現(xiàn)，它已經(jīng)失去了實現(xiàn)其首要任務(wù)的能力，即推動有機增長的創(chuàng)新力。因為大幅降低成本，公司的高層團隊和中層管理人員之間已出現(xiàn)令人意想不到的“父子”關(guān)系：這些中層經(jīng)理們開始習(xí)慣于被告知怎么做，也習(xí)慣了少得可憐的回旋余地，他們最終失去了探索能力。高層管理人員的這棵“樹”過于龐大，已沒有什么能夠在它的樹蔭下成長。
于是，這家公司的解決方案是引入一種叫“信封”的領(lǐng)導(dǎo)方法，它首先是定義一組邊界。員工不能超越它們，但在它們內(nèi)部可以完全自由創(chuàng)新和發(fā)揮。雖然其他企業(yè)都試圖復(fù)制這一做法，但很少像這家公司那樣將這一方法運用得如此成功。授權(quán)的“火焰”首先從能力最強的600名領(lǐng)導(dǎo)人開始“燒”，再“點燃”不同的業(yè)務(wù)部門，讓其普遍推行。同時，該公司的宗旨、愿景、使命和價值觀都重新擬定，并以此培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者。這個“署名過程”（五個核心步驟，這是真正的差異所在）大體就被構(gòu)建出來了。然后，評估和獎勵顯著收緊，以回報那些“明星”員工和努力積極的管理人員。由于公司在更嚴格控制的基礎(chǔ)上，增加了更大程度的授權(quán)——正如雜技演員的“盤子”平衡與旋轉(zhuǎn)性能同時增強——組織表現(xiàn)得到優(yōu)化。該公司銷售再次增長，整個組織煥發(fā)出新的活力。
