這個(gè)方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個(gè)目的之間的沖突，但仍存在不足之處。
首先，在激勵(lì)作用上，獎(jiǎng)金無(wú)法代替晉升。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，晉升的激勵(lì)作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠(chéng)度在很大程度上受晉升機(jī)會(huì)的影響；其次，在逐級(jí)晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來(lái)職位之間的匹配”的命題有邏輯錯(cuò)誤。例如在晉升階梯大于等于三級(jí)的情況下，只有能力最適合第二級(jí)的員工可以晉升到第二級(jí)，而那些能力與第三級(jí)崗位最匹配（與第二級(jí)并不匹配）的員工就不會(huì)得到晉升，他們永遠(yuǎn)無(wú)法升到第三級(jí)，企業(yè)也就無(wú)法做到真正有效的資源配置。
能力與業(yè)績(jī)的PK
“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績(jī)”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢(shì)，在什么情況下更合適？我們從以下方面進(jìn)行具體分析。
考核的依據(jù)
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來(lái)預(yù)測(cè)他將來(lái)的表現(xiàn)，通常會(huì)導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作，而將最擅長(zhǎng)溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長(zhǎng)錯(cuò)位”的現(xiàn)象。
以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來(lái)所在崗位要求的素質(zhì)和能力來(lái)考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對(duì)企業(yè)人才的充分利用方面來(lái)講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢(shì)。
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭(zhēng)奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來(lái)崗位的需求來(lái)選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績(jī)晉升。上個(gè)世紀(jì)八十年代廣泛實(shí)行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績(jī)晉升的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。
長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)
按業(yè)績(jī)晉升，員工會(huì)更積極地完成企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。按能力晉升，員工則可能會(huì)投入更大的精力促進(jìn)自身能力的提高，如參加各種職業(yè)培訓(xùn)等。如今在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理等方法，就是將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，最終落腳點(diǎn)在部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)。企業(yè)的每個(gè)職務(wù)都要向著總體目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)的完成情況要與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連。因此，實(shí)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向的晉升方式有利于企業(yè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而能力導(dǎo)向的晉升方式則著眼于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
激勵(lì)的導(dǎo)向
相對(duì)獎(jiǎng)金而言，晉升對(duì)員工激勵(lì)的導(dǎo)向作用更大，因?yàn)闀x升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現(xiàn)。在績(jī)效管理中，表現(xiàn)最好的員工理應(yīng)得到最有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，晉升作為激勵(lì)的一種手段，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向也是符合績(jī)效考核理論的，可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。
但以能力為導(dǎo)向的晉升，員工不再將業(yè)績(jī)作為最重要的目標(biāo)，他們會(huì)努力讓主管覺(jué)得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領(lǐng)導(dǎo)搞好“關(guān)系”。同時(shí)，本來(lái)工作積極性很高卻晉升無(wú)望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至?xí)x擇離開(kāi)企業(yè)另尋發(fā)展空間。
環(huán)境的影響
員工的業(yè)績(jī)通常是由技能、機(jī)會(huì)、態(tài)度、環(huán)境四個(gè)因素決定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知識(shí)、技能和態(tài)度，業(yè)績(jī)的好壞還會(huì)受到外部因素（如機(jī)會(huì)和環(huán)境）的影響，在某些情況下，業(yè)績(jī)與個(gè)人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業(yè)績(jī)并不一定代表他比別的員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環(huán)境等外部因素的影響。百安居在選拔培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理人的過(guò)程強(qiáng)調(diào)，申請(qǐng)人的業(yè)績(jī)并不是唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
