一個(gè)創(chuàng)立十年的服務(wù)類、知識型企業(yè)，員工二百多人。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理梯隊(duì)出現(xiàn)了斷層，外部幾經(jīng)引進(jìn)大都水土不服而離開。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內(nèi)部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內(nèi)部員工能力上一直沒有很好的辦法，讓大家去到項(xiàng)目中鍛煉，也投入員工去參加培訓(xùn)，但是效果就是不理想，老板很困惑。
到底是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)管理者隊(duì)伍出現(xiàn)斷層？怎么樣才能從根本上解決這個(gè)問題？從筆者近十年來對多家企業(yè)的深度輔導(dǎo)看，要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破：第一，突破一把手/老板本身的障礙；第二，突破經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙。
突破一把手/老板本身的障礙
如前所述，因?yàn)楣芾砣蝿?wù)的完成需要對管理者進(jìn)行授權(quán)和授責(zé)，這樣，管理者才能有機(jī)會(huì)在管理的實(shí)戰(zhàn)中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權(quán)、授責(zé)，不能給下屬管理團(tuán)隊(duì)歷練和成長的機(jī)會(huì)和舞臺，恰恰是許多企業(yè)老板不能突破的關(guān)鍵障礙。它們突出地表現(xiàn)在：
1．不能突破“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的思維定勢
很多企業(yè)的一把手，都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀而提拔到現(xiàn)有崗位的，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板則基本上就是因?yàn)槊翡J的市場嗅覺和超強(qiáng)的業(yè)務(wù)拓展能力而獲得成功的。因此，在他們的骨子里，有一種很深厚的“業(yè)務(wù)情結(jié)”。業(yè)務(wù)能力的強(qiáng)弱，通常是他們選拔和配置管理者的第一標(biāo)準(zhǔn)（事實(shí)上，常常是唯一標(biāo)準(zhǔn)）。
另外，由于超強(qiáng)的“業(yè)務(wù)情結(jié)”和行為慣性，這些老板或一把手們，常常把自己沖鋒陷陣，親自出馬解決問題，當(dāng)成自己的價(jià)值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。就像筆者服務(wù)的一家在三板上市的知識服務(wù)型企業(yè)的老板在訪談的時(shí)候說的：“其實(shí)，說實(shí)話，我很享受親自出馬解決問題的快感。它讓我覺得充實(shí)、有價(jià)值、對企業(yè)有掌控感。”
他們忘記了一件事情：當(dāng)他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時(shí)，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實(shí)戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，而經(jīng)歷著能力的退化，“管理者斷層”的根正在被埋下。
2．沒能認(rèn)識到管理的真正作用和價(jià)值
由于老板或一把手自己就是靠著業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)表現(xiàn)而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業(yè)訓(xùn)練。就像我合作的一位正廳級的企業(yè)集團(tuán)的董事長自己在博客中描述的那樣：“一開始做管理者的時(shí)候，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領(lǐng)導(dǎo)的樣子學(xué)，就好像照貓畫虎。后來在攻讀MBA的時(shí)候才比較系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了管理，才知道有效的管理需要目標(biāo)、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，需要溝通、協(xié)調(diào)，還需要許多量化的管理工具。”
因此，這些老板們很難真正區(qū)分業(yè)務(wù)能力和管理能力，也很難真正認(rèn)識到管理的任務(wù)和作用。他們不知道：業(yè)務(wù)能力，是為了完成本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職責(zé)使命和交付專業(yè)成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。它們是兩種截然不同的能力。管理者的核心能力應(yīng)該體現(xiàn)在：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和員工發(fā)展這五個(gè)方面。
而正因如此，即便他們意識到了要培養(yǎng)管理者，也常常“不得法門”。經(jīng)常是從市場上找些時(shí)髦的管理課程來讓自己的管理團(tuán)隊(duì)聽聽。很多時(shí)候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定培訓(xùn)和開發(fā)的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一個(gè)企業(yè)，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結(jié)果他們的中高層管理者在我們的調(diào)研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑。”其實(shí)就是一件順理成章的事情了。
3．無法突破信任的障礙
管理者的成長與培養(yǎng)需要授權(quán)和授責(zé)做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關(guān)于管理者培養(yǎng)的能力與認(rèn)知之外的，最重要的“主觀性”和“個(gè)人化”的因素。事實(shí)上，這是一個(gè)再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權(quán)和授責(zé)的前提。
但是，管理者的核心工作特點(diǎn)，就是要“與別人一起或者通過別人，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”。作為企業(yè)的老板或一把手，更不可能親力親為，就得學(xué)會(huì)“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構(gòu)建一個(gè)有效的管理機(jī)制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現(xiàn)”出來。這就是下面要談到的“突破經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙”一節(jié)中，應(yīng)有的題中之義。
