模式的改變
在朱立南接任聯(lián)想控股總裁職務(wù)之前，柳傳志曾表示，聯(lián)想控股要成為不是家族企業(yè)的家族企業(yè)，由“家長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)制”向“集體領(lǐng)導(dǎo)制”轉(zhuǎn)型，是其必須邁出的一步。朱立南接棒聯(lián)想控股標(biāo)志著，這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的展開(kāi)邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。
柳傳志將聯(lián)想控股的權(quán)力交接分為三步走——引進(jìn)戰(zhàn)略投資、組建新的管理團(tuán)隊(duì)以及他并沒(méi)有指出的聯(lián)想控股整體上市。確定權(quán)力分配只是柳傳志交班聯(lián)想控股程序設(shè)計(jì)中的一環(huán)，最關(guān)鍵的一環(huán)是整體上市。分析人士認(rèn)為，在聯(lián)想確定權(quán)力分配的同時(shí)，聯(lián)想控股制定了整體上市的步伐。
而作為聯(lián)想控股新任接班人的朱立南，對(duì)于其肩負(fù)的責(zé)任，表示：“聯(lián)想控股是我一生的事業(yè)，我將為此不懈努力。”
在經(jīng)過(guò)將近30年的發(fā)展后，聯(lián)想控股從單一IT領(lǐng)域，到多元化，到大型綜合企業(yè)，歷經(jīng)3個(gè)跨越式成長(zhǎng)階段，先后打造出聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)、弘毅投資和融科智地等在多個(gè)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。與此同時(shí)，公司還在2010年制定了企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略，希望通過(guò)購(gòu)、建核心資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)跨越性增長(zhǎng)，于2014年至2016年成為上市的控股公司。
作為聯(lián)想控股的最高管理機(jī)構(gòu)，執(zhí)行委員會(huì)全面負(fù)責(zé)企業(yè)的管理工作，承擔(dān)著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行、業(yè)務(wù)的布局與管理、資源的配置、企業(yè)制度、文化和組織的建設(shè)、領(lǐng)軍人才的選拔與培養(yǎng)等重要職能。
柳傳志曾經(jīng)表示：“我們傳承不是一個(gè)人的傳承，而是配合了一整套班子”。作為家族制企業(yè)的聯(lián)想控股，經(jīng)過(guò)將近三十年的發(fā)展，無(wú)論在規(guī)模還是業(yè)務(wù)量上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出建立伊始的領(lǐng)導(dǎo)班底。
柳傳志之所以選擇“集體領(lǐng)導(dǎo)制”作為未來(lái)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式，更多的是考慮到企業(yè)在引進(jìn)外姓人員的過(guò)程中，如果繼續(xù)保持“家長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)制”就會(huì)在某種程度上束縛外姓管理人才的積極性和創(chuàng)造力。
傳承的繼續(xù)
朱立南擔(dān)任聯(lián)想控股集體領(lǐng)導(dǎo)班子的班長(zhǎng)，原因很多。
首先是朱立南自詡的“江湖氣”——志同道合、共贏、分享。他希望建設(shè)一支真正的屬于聯(lián)想控股的團(tuán)隊(duì)。這在君聯(lián)資本鮮明地體現(xiàn)出來(lái)：團(tuán)隊(duì)合作是其重要且與諸多風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)不同的理念。
朱立南在對(duì)工作人員的管理方面，相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)并且深得人心。當(dāng)年跟隨朱立南創(chuàng)業(yè)的有20余人，但是有部分人離開(kāi)。這部分離開(kāi)的人，有些被推薦到聯(lián)想系其他企業(yè)，或者干脆朱立南自己掏錢送他們?nèi)プx書。朱立南總是按照既定的規(guī)則來(lái)要求自己，同時(shí)要求別人，包括合作者。他認(rèn)為這是一種相互的承諾，在與當(dāng)事人進(jìn)行商談的時(shí)候，基本的原則就成為一種無(wú)形的約束。表面上是一種權(quán)威感，更深層次的意義是，真誠(chéng)帶來(lái)的相互認(rèn)同。
這種對(duì)于基本原則的堅(jiān)持，讓朱立南無(wú)論在對(duì)內(nèi)的管理工作，還是對(duì)外的投資合作方面都游刃有余，頗受稱道。
朱立南雖然“半路出道”，途中經(jīng)歷了無(wú)數(shù)“摸著石頭過(guò)河”的日夜，卻憑借其隨性、執(zhí)著、堅(jiān)持原則等“可愛(ài)特質(zhì)”讓他從最初的柳傳志一個(gè)人的認(rèn)可，走到了“集體”的認(rèn)可。
有了以往的赫赫戰(zhàn)功，再加上“家長(zhǎng)”柳傳志頗為樂(lè)道的在“賽馬中識(shí)別好馬”的選人秘籍，聯(lián)想控股“班長(zhǎng)”一位非朱立南莫屬。
接棒后的朱立南，作為總裁，朱立南將主持聯(lián)想控股的日常工作，推進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的制定和中期戰(zhàn)略的全面實(shí)施。（注：聯(lián)想控股的中期戰(zhàn)略目標(biāo)是，希望通過(guò)購(gòu)、建核心資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越性增長(zhǎng)，并在2014〜2016年成為上市的控股公司。）
值得一提的是，此輪調(diào)整后，柳傳志仍擔(dān)任公司董事長(zhǎng)，執(zhí)行委員會(huì)主席，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子的核心。負(fù)責(zé)主持執(zhí)行委員會(huì)全面工作，指導(dǎo)并參與公司所有重大業(yè)務(wù)的決策?？梢?jiàn)，聯(lián)想系的“大家長(zhǎng)”并未完全完成其在聯(lián)想控股的權(quán)力交接，朱立南領(lǐng)命聯(lián)想控股總裁，只是柳傳志權(quán)力過(guò)渡的階段性成果。未來(lái)的權(quán)力交接，仍有很長(zhǎng)的路要走。對(duì)于柳傳志而言，其一手創(chuàng)立的大家庭是否能夠順利延續(xù)，離不開(kāi)管理層的順利交接。而這盤權(quán)力交接的棋，對(duì)于年近七旬的柳傳志而言，必須步步為營(yíng)，謀定而后動(dòng)。
未來(lái)的“聯(lián)想系”路將何方，恐怕柳傳志早已成竹在胸。用他的說(shuō)法是，“以我辦聯(lián)想的體會(huì)，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。”或許，柳傳志的這種權(quán)力傳承理念，可以為中國(guó)家族企業(yè)的權(quán)力繼承問(wèn)題提供一種解決思路。
