模式三：核心轉(zhuǎn)換模式
核心轉(zhuǎn)換模式是一種非常普遍的民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)路徑，其主要的特征是：民營(yíng)企業(yè)由改制而來，無論是MBO或是協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權(quán)；而戰(zhàn)略的核心也逐步由原來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化基礎(chǔ)上的多元化，戰(zhàn)略核心由具體的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向資本。
這類企業(yè)的前身或者是純粹的國(guó)有企業(yè)或者是集體企業(yè)或者是具有集體企業(yè)性質(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在國(guó)有企業(yè)改革不斷深化和“抓大放小”的政策背景下，她們成了改制的先鋒軍。與前一種改制模式不同的地方在于，這些企業(yè)無需“金蟬脫殼”，而是直接從產(chǎn)權(quán)代表者有關(guān)政府主管部門手中將產(chǎn)權(quán)購(gòu)買過來，其中大部分是由原來企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者融資購(gòu)買，即所謂的MBO；有的是直接將產(chǎn)權(quán)出售給其他企業(yè)或其他個(gè)人。江蘇、浙江一帶的一大批企業(yè)都是這樣轉(zhuǎn)換來的，如浙江的萬向集團(tuán)和華立集團(tuán)等都是其中的典型。
完成了股東轉(zhuǎn)換的這種模式往往形成股權(quán)相對(duì)集中的格局，主要集中在最高管理者以及關(guān)鍵員工手中。這些企業(yè)還有一個(gè)突出的特點(diǎn)就是企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上以產(chǎn)業(yè)集中為基礎(chǔ)構(gòu)建了強(qiáng)大的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，而以此為核心，逐步實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)。
萬向集團(tuán)的前身是當(dāng)?shù)氐男〖w企業(yè)，嚴(yán)格說來是手工業(yè)作坊，在魯冠球的帶領(lǐng)下，到20世紀(jì)80年代成長(zhǎng)為一個(gè)以生產(chǎn)萬向節(jié)為主要產(chǎn)品并初具規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。經(jīng)過全面的改制，萬向集團(tuán)轉(zhuǎn)換為一家規(guī)模巨大的民營(yíng)企業(yè)，魯冠球個(gè)人也常居《福布斯》中國(guó)富翁榜。作為民營(yíng)企業(yè)的萬向集團(tuán)在成長(zhǎng)過程中表現(xiàn)出了罕見的沉穩(wěn)和少有的戰(zhàn)略性，在中國(guó)大地一片追求暴富的浮躁氣氛下，魯冠球硬是引導(dǎo)萬向?qū)⑿⌒〉娜f向節(jié)作成了行業(yè)的龍頭，形成強(qiáng)大的規(guī)模效益和品牌效應(yīng)，并躋身世界萬向節(jié)制造行業(yè)強(qiáng)者之林，成為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典范。但這似乎并不說明萬向發(fā)展的全部，萬向的資本運(yùn)營(yíng)技術(shù)和多元化經(jīng)營(yíng)在近年來也成為業(yè)內(nèi)稱道的商業(yè)經(jīng)典。在大批資本巨頭在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上縱橫捭闔引動(dòng)無數(shù)眼球的時(shí)候，萬向悄然并購(gòu)美國(guó)納斯達(dá)克上市公司，將資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)場(chǎng)引向資本運(yùn)營(yíng)手段發(fā)達(dá)的美國(guó)，令眾多商業(yè)觀察家吃驚不已，也令不少國(guó)內(nèi)企業(yè)家的視野豁然開闊了許多；而萬向在國(guó)內(nèi)的金融財(cái)經(jīng)和其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)也以穩(wěn)妥低調(diào)為突出特征?？赡苷怯捎诘驼{(diào)、務(wù)實(shí)、膽識(shí)、專業(yè)的個(gè)性，魯冠球才能被人們成為中國(guó)企業(yè)界的“一棵長(zhǎng)青樹”。
華立集團(tuán)的成長(zhǎng)路徑與萬向非常相似，其前身也是一家以編織為生、自給自足的小手工業(yè)作坊，自從20世紀(jì)70年代偶然“觸電”而進(jìn)入電能表行業(yè)逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)頗具規(guī)模、隸屬于余杭二輕局的集體企業(yè)。盡管在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，華立的成長(zhǎng)過程沒有受到計(jì)劃的“照顧”，也沒有任何國(guó)家或其他政府資金的投入，但是由于歷史與政策的因素，華立的集體企業(yè)性質(zhì)成為一個(gè)不容質(zhì)疑的法律問題。在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，華立自1994以來就開始了改制的改革嘗試，經(jīng)歷了全員持股、關(guān)鍵員工持股、從政府有關(guān)部門購(gòu)買股權(quán)等方式的8年漫長(zhǎng)時(shí)間，終于到2002年完成了華立集團(tuán)股權(quán)的徹底轉(zhuǎn)換最終股東全部成為自然人以高層管理者為核心并包括創(chuàng)業(yè)元老和關(guān)鍵員工的團(tuán)隊(duì)，華立集團(tuán)也從此成為一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，其改制的歷程也成為中國(guó)企業(yè)MBO的典型案例。
令人驚奇的是，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上，華立也與萬向有著強(qiáng)烈的相似性（是否是浙商的特征？），她憑借超人的穩(wěn)重和毅力把電能表制造產(chǎn)業(yè)作成了中國(guó)行業(yè)的龍頭老大，并開始向海外延伸，其專業(yè)化能力令人贊嘆。但是，華立的掌門人董事長(zhǎng)汪力成一刻也沒有放棄多元化的念頭。在經(jīng)歷了多元化的風(fēng)風(fēng)雨雨和形成強(qiáng)大專業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，華立走上了一條以資本運(yùn)營(yíng)手段為依托的“立體”多元化之路：除了以電能表為基礎(chǔ)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)外，公司形成了房地產(chǎn)業(yè)、移動(dòng)通信、生物制藥的多元化產(chǎn)業(yè)體系。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)重心也由電能表制造轉(zhuǎn)向資本的運(yùn)營(yíng)和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)整合。
模式四：直線集中模式
這是最普遍的一種民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)模式。美國(guó)哈佛大學(xué)致力于家族式企業(yè)研究的學(xué)者唐納利認(rèn)為，同一個(gè)家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系，且滿足七個(gè)條件中的某一個(gè)或數(shù)個(gè)條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個(gè)條件是：
.家族成員由于公司的關(guān)系，決定個(gè)人一生的事業(yè)；
2.家族成員在公司的職務(wù)影響他人家族中的地位；
3.家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票；
4.即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽(yù)；
5.公司與家族的整體價(jià)值合而為一；
6.現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；
7.家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的關(guān)系。
美國(guó)另外一位學(xué)者、哲學(xué)博士丹尼斯杰弗則認(rèn)為，由一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權(quán)這三種共同體構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。
這些企業(yè)最初的創(chuàng)始資本往往來源于家族內(nèi)部成員，資本積累過程也往往是企業(yè)資本自我滾動(dòng)的過程，即使形成了一定的資產(chǎn)規(guī)模，仍維持著家族資本結(jié)構(gòu)，由家庭成員持股，股權(quán)沒有向家族外成員擴(kuò)散。因此，她們又是中國(guó)家族企業(yè)的代表者。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方面，她們是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典范，集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)業(yè)集中性的經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。從現(xiàn)狀看來，他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是特別大（普遍在10億元以下，大多在2-3億元的資產(chǎn)規(guī)模以下），但卻常常是行業(yè)的龍頭或佼佼者。寧波的方太廚具公司、溫州的大虎打火機(jī)廠和東藝鞋業(yè)公司以及北京的曲美家具公司都是該模式的典型代表。
從中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)史看，方太廚具應(yīng)屬于長(zhǎng)壽公司了，當(dāng)年與她一起叫賣廚具的很多知名廠家現(xiàn)如今都不知去了哪里。從股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理模式看，這是一家典型的家族企業(yè)，茅理翔任公司董事長(zhǎng)、兒子茅忠群任總經(jīng)理，股權(quán)由家族成員持有，產(chǎn)業(yè)集中于廚具，理念是做中國(guó)的“廚具專家”，盡管在基礎(chǔ)設(shè)施等其他領(lǐng)域有投資，甚至打算投資于教育事業(yè)，但茅氏父子的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與核心仍然在于廚具，而且似乎沒有把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)多元化的跡象。
可以說。這一模式的出現(xiàn)是歷史條件的產(chǎn)物，大批民營(yíng)企業(yè)走的是這個(gè)路子，不是夫妻攜手，就是兄弟并肩，或者是上陣父子兵，突出的優(yōu)勢(shì)是決策效率高、市場(chǎng)反應(yīng)速度快，發(fā)展穩(wěn)健，但對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人依賴性非常高，有的企業(yè)可能會(huì)對(duì)于外來高層次人才的吸收產(chǎn)生排斥現(xiàn)象。這種模式往往是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過程中第一次創(chuàng)業(yè)階段的主要形式，到了第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，往往會(huì)出現(xiàn)模式分化，有的走向股份制，向第五種模式過渡，有的可能演化為第一種模式。不過，從實(shí)踐看，如此分化大多發(fā)生在第一代創(chuàng)業(yè)者將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給新一代領(lǐng)導(dǎo)人之后。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大使得股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化成為必然。當(dāng)然，也會(huì)有不少企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持直線集中的模式，并在一定條件下能夠取得優(yōu)異成績(jī)。
模式五：核心擴(kuò)散模式
該模式往往是上一種模式的演化結(jié)果。處于這種模式的企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)資本來自家族成員，最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是家族成員組成的封閉性特征，沒有外人參加。正泰集團(tuán)的董事長(zhǎng)南存輝在1990年從“求精”電器廠出來準(zhǔn)備扯起大旗的時(shí)候，資金成為一個(gè)首要的制約因素，怎么辦？向銀行借貸，不要說借不到那么多錢，就算能借到還本付息的高額風(fēng)險(xiǎn)也令人望而卻步。尋找合伙人，吸收新股本成了當(dāng)時(shí)唯一的辦法，也就在這樣的背景下，他的弟弟南存飛以及朱信敏、吳炳池及林黎明等親友相繼加盟，成為股東。南存飛是親弟弟，朱信敏是其姐的兒子，吳炳池是妹夫，只林黎明稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。
主要矛盾和次要矛盾是自始至終相生相克地結(jié)伴存在的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段消長(zhǎng)更替。家族企業(yè)在初創(chuàng)階段的主要目的是盡快地賺錢，進(jìn)行原始積累。那么這時(shí)候，家族式的管理在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是最合適的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展的階段的時(shí)候，其不足之處也逐漸顯現(xiàn)出來，溫州的家族企業(yè)也不例外，家族式的管理很多過去成功的因素逐漸轉(zhuǎn)化為消極面，甚至成為障礙，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
一是家族企業(yè)文化上的排他性，影響了對(duì)人才、技術(shù)等社會(huì)資源的整合；二是家族親情關(guān)系和企業(yè)管理關(guān)系糾纏不清，使得生命活力減弱；三是創(chuàng)業(yè)激情隔代遞減、“富不過三代”法則顯現(xiàn)威力。
可見，家族體制在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期優(yōu)勢(shì)明顯，在發(fā)展階段暴露出了其固有的一些弊端。創(chuàng)業(yè)階段以極低的代理成本、監(jiān)督成本而取勝；發(fā)展階段是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其內(nèi)部有限資源和家庭或家族成員管理能力不高而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、造成競(jìng)爭(zhēng)力低下時(shí)，那么家族體制就是不合理的和低效的。
隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深化，需要吸收更多的資本和更出色的專業(yè)人才加盟。實(shí)踐證明，這是在狹窄的家族成員內(nèi)部難以做到的，也是家族資本難以做多的，于是，通過股份制改造，吸收外部資本和人才進(jìn)入就成為許多家族企業(yè)的選擇。吸收的方式有許多種：有的是直接進(jìn)行擴(kuò)股增資，直接向目標(biāo)人群募資，一般是在保持家族控股的前提下進(jìn)行；有的是通過公開上市，通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化；有的是在純粹的家族企業(yè)外部成立一個(gè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的新公司，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向新公司轉(zhuǎn)移。從目前的情況看，許多大型家族企業(yè)都采取了這種模式，并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這種模式的代表性企業(yè)很多，如四川的希望集團(tuán)、溫州的德力西、正泰集團(tuán)等。
希望集團(tuán)是中國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)，作為創(chuàng)業(yè)者的四個(gè)兄妹如今都已經(jīng)成為行業(yè)的佼佼者，其中以劉永行領(lǐng)導(dǎo)的東方希望集團(tuán)、劉永好領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)最負(fù)盛名，他們?cè)?jīng)是純粹的家族企業(yè)，但是出于發(fā)展的需要，股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷走向開放，一方面通過股票的公開上市大量吸收社會(huì)資本，另一方面則部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓于關(guān)鍵員工，以便激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，劉氏兄弟展開了大量的資本運(yùn)營(yíng)。正是這一系列的資本結(jié)構(gòu)變化，希望集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐年增大，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也越來越多元化，造就了“中國(guó)的最富有的家族”。
南存輝在正泰集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，他要將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。這就是正泰的“要素入股”管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股。以體現(xiàn)“知本”的價(jià)值。這樣正泰的股東一下增加到107人，使公司猛地冒出一大批百萬富翁。
這種模式目前變得越來越普遍，許多家族企業(yè)邁出了如此步驟，他們深深地意識(shí)到不進(jìn)行股權(quán)的調(diào)整和資本結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)的發(fā)展將受到很大限制。對(duì)此，正泰董事長(zhǎng)南存輝深有體會(huì)，他在《創(chuàng)新正泰》中寫道：“在家族式公司中，單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了資金來源渠道的多元化，使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力降低。同時(shí)，使企業(yè)缺乏凝聚力，這樣企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重制約。
