解決方案
基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理
公司高管如何進(jìn)行文化融合，從而對(duì)公司戰(zhàn)略方向達(dá)成清晰一致的判斷，帶動(dòng)整個(gè)公司的“飛輪”越轉(zhuǎn)越快，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
咨詢顧問(wèn)通過(guò)和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問(wèn)題有著以下的衍生邏輯：
首先，業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致崗位的無(wú)序設(shè)置。隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無(wú)序設(shè)置和擴(kuò)張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對(duì)自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動(dòng)式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)大量的新問(wèn)題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)處理，致使公司管理混亂。
崗位無(wú)序就導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確科學(xué)地考評(píng)。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法對(duì)每個(gè)所轄崗位的員工做出準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，只能采用一種平均式的績(jī)效考核辦法，抑制了員工的工作積極性。
缺乏科學(xué)的考評(píng)，于是只好制定相對(duì)比較穩(wěn)定的激勵(lì)方案，即低績(jī)效比例、高固定工資比例式。
而撥開(kāi)融創(chuàng)公司所遇到的問(wèn)題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績(jī)效考評(píng)、崗位設(shè)置等管理性問(wèn)題，再往后一層是對(duì)于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)，更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑還未形成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，也難以貫徹傳遞，更沒(méi)有清晰的方向來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問(wèn)題暨法人治理層次的文化問(wèn)題。
因此，在提出解決方案的時(shí)候，咨詢顧問(wèn)提出：融創(chuàng)公司要想從根本上解決目前的遇到的問(wèn)題，應(yīng)該從法人治理觀念上著手，即充分認(rèn)識(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行文化融合，從而對(duì)公司戰(zhàn)略方向達(dá)成清晰一致的判斷，帶動(dòng)整個(gè)公司的“飛輪”，使之越轉(zhuǎn)越快。
首先，在方案推進(jìn)的第一階段，在咨詢顧問(wèn)的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開(kāi)了連續(xù)5場(chǎng)“績(jī)效驅(qū)動(dòng)研討會(huì)”，來(lái)自不同股東的高管對(duì)融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過(guò)充分的溝通，高管層對(duì)于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)成了一致性的判斷，從而對(duì)公司未來(lái)的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。其次，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰和高層文化達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，將激勵(lì)和授權(quán)充分結(jié)合。
對(duì)于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門(mén)職責(zé)不清晰的問(wèn)題，首先解決高層管理邊幅的問(wèn)題。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同時(shí)和績(jī)效考核充分結(jié)合，為推動(dòng)融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎(chǔ)。
然后，由高層牽頭，按照上列步驟設(shè)計(jì)整個(gè)公司的績(jī)效管理體系，通過(guò)建立績(jī)效指標(biāo)—制定績(jī)效指標(biāo)—監(jiān)控與考核績(jī)效—應(yīng)用績(jī)效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計(jì)了完整的績(jī)效管理體系，通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的充分接合，使個(gè)人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來(lái)充分結(jié)合。
融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個(gè)探索、變革的時(shí)期，管理層團(tuán)隊(duì)也在不斷地磨合，在企業(yè)這個(gè)階段出現(xiàn)這樣的績(jī)效管理問(wèn)題尚屬于正?，F(xiàn)象；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關(guān)，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻(xiàn)”的形式和外資企業(yè)“要指標(biāo)”“講績(jī)效”在戰(zhàn)略根源上沒(méi)有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)于人力資源管理不同層面的理解不斷增強(qiáng)，更多的治理觀念應(yīng)該從講奉獻(xiàn)到講貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)和收獲要充分掛鉤，貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動(dòng)性，真正提升公司的績(jī)效力和執(zhí)行力。
