不苛求完美決策(Get comfort able with“close enough.)
絕大部分的創(chuàng)新項目都看不到第二天的太陽，因為公司委員會早在黎明前就將它們扼殺在搖籃之中了。為什么這些創(chuàng)新項目總是早夭?這是因為革新所帶來的未知和風險讓大部分人感到不安。企業(yè)委員會的職責之一就是為公司抹殺“不確定性”。就好像以前，IT界的高管永遠不擔心他們會因為采購IBM電腦而被炒魷魚。對待創(chuàng)新，說“不”總是更保險。
然而所有成功的創(chuàng)業(yè)都孵化自充滿未知的惡劣環(huán)境，就好比解一個有七個變量和六個未知數(shù)的代數(shù)方程，從技術(shù)上看，根本不可能算出來。因此，“正確”答案就是“我們不可能解出來”，除非我們有機會嘗試作足夠多的嘗試。
然而，“至善者善之敵”。在創(chuàng)業(yè)者的心中，最優(yōu)的決策就是最完美的決策(但是你永遠沒有足夠的信息和時間去解)。而次優(yōu)的決策就是不完美卻有效，而且充滿靈活性的決策(就好比之前說的“滑雪屈膝原則”)。最糟糕的決策，就是原地踏步，或是組建一個決策委員會(最終所有的決策都會被否決，你一事無成)。創(chuàng)業(yè)者要學會接受次優(yōu)決策，挽起袖子和近在眼前的客戶合作。
學會接受有條件的Yes(Be happy with a “conditional yes.”)
在真正的大公司里，管理人員在啟動前大項目之前往往已經(jīng)把資金準備萬全。畢竟，沒人希望看到價值2億美元的建筑項目只籌得區(qū)區(qū)3000萬美元的工地準備資金。
然而在險象環(huán)生的創(chuàng)投圈中，沒有明白人會指望一次性融得百分百的資金。這個世界的規(guī)矩不同!對獨立風投來說，他們希望做的是回合制的“里程碑式”投資——給予創(chuàng)業(yè)者們九至十八個月的運營資金，看看他們能不能取得下一個有價值的成就。只有讓風投家們看到了你的戰(zhàn)利品，未來他們才會對你說”Yes”。
大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目(我們這里指的是那些風險巨大的，發(fā)明和開辟新技術(shù)、新商業(yè)模式或新的市場處女地的項目)也應該追求“里程碑式”的融資。請牢記：50%的新生項目終究會在冒險中擱淺，但你就是不知道自己的項目是否屬于那不幸的50%。母公司(它們在此扮演風投家的角色)應該同內(nèi)部項目組好好商討融資方案，謹慎地設定好融資階段的各個里程碑。這樣做的結(jié)果是：那些終究會擱淺的項目將不會浪費公司太多資本，而真正能取得成功的項目依然能得到資金的持續(xù)助推。
牢記商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣重要(Remember that business model innovation is often as important as techinnovation.).
從來沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)或是實證研究證明過這一點，但是我們都看得到：在過去的半個世紀里，那些將股東價值最大化的公司大多是商業(yè)模式的創(chuàng)新者，而不是技術(shù)的創(chuàng)新者。Ebay成為了世界最大的網(wǎng)上拍賣池;亞馬遜取代了零售業(yè)的中間人角色;戴爾根據(jù)消費者的需求組裝PC;MySpace和Facebook定義了社交網(wǎng)絡;HMO和PPO為醫(yī)保帶來全新的模式…雖然上述例子中不乏新科技的身影，但是技術(shù)絕不是驅(qū)動股東價值幾何增長的戰(zhàn)略性因素。相反，是被技術(shù)支持著的新商業(yè)模式讓一切變得不同。創(chuàng)業(yè)家和職場人士都應該明白這一點。
像小公司一樣思考(Think small.).
某位《財富》500強企業(yè)經(jīng)理被挖到一家初創(chuàng)立的小科技公司，很不幸地，他把“大公司”思維也打包進了行李箱里。富有大企業(yè)管理者責任心的他在目睹約50人的公司以每年50%的速度飛速增長的時候，仿佛感到了使命在召喚——公司需要更緊湊的項目管理!他的解決方案?打電話給老東家的供應商，向?qū)Ψ劫徺I一套與老東家相似的軟件服務解決方案。他的結(jié)局?50萬美元的購買費用，買來了一套帶有云計算的復雜項目管理系統(tǒng)。更糟糕的是，這套昂貴的“解決方案”從未奏效過。這名經(jīng)理被解雇了，其價值50萬美元的系統(tǒng)也被更簡單便宜的解決方案所取代。
學習創(chuàng)業(yè)家小巧、求便宜以及求靈活的思維方式。“像小公司一樣思考”并非意味著放棄野心和夢想被擱置(其實我覺得初創(chuàng)型冒險企業(yè)絕非“小公司”，而是尚未成熟的世界級大公司)。通過一次次嘗試，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)看似寒酸的資金量能夠解決多少棘手的問題。
“時刻定位并消除風險”(Strive to understand and mitigate risk.).
與大眾流行的觀念相反，創(chuàng)業(yè)家和風投家并不是一味追逐風險的傻瓜。事實上，最棒的創(chuàng)業(yè)者是非常厭惡風險的，并擅于識別與消滅創(chuàng)業(yè)中的風險。不論是依靠直覺還是清晰的思維，最出色的創(chuàng)業(yè)者總是無時無刻地在腦海里與風險做斗爭——我們的產(chǎn)品有風險嗎?市場有風險嗎?財務有風險嗎?管理有風險嗎?這種近乎瘋狂的執(zhí)念值得很多大公司經(jīng)理學習。
我把“創(chuàng)業(yè)七大原則”列舉在此供公司經(jīng)理們思考。在很多例子中，盡管創(chuàng)業(yè)者們的一些行為看上去有些魯莽冒失，但事后卻證明它們是完全值得效仿的。尤其是在公司啟動新項目，或是進入新市場的時候，效仿創(chuàng)業(yè)家們的做法吧，它們能夠幫助你更上一層樓。
