公司在新舊交接時期，穩(wěn)定與信心，無論是對企業(yè)、員工還是新舊兩任領(lǐng)導(dǎo)，都至關(guān)重要。
一個領(lǐng)導(dǎo)在要離開一個公司的時候，如何將他的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到極致，讓這個新舊交替的過程形成良性反應(yīng)？有八個誤區(qū)需要引起重視。
輕視長期策略
我看到很多領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他們要離開一個公司的時候，相對公司的長期發(fā)展策略，更看重自己某些最終意愿是否達(dá)成。比如，有些領(lǐng)導(dǎo)會犧牲一些長期的策略，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)一個完美的數(shù)據(jù)。
反過來我也看到有一些領(lǐng)導(dǎo)，在年終去一個新公司交接時，會對做銷售的人員說，今年的生意我不管，明年開始要努力。
在新舊領(lǐng)導(dǎo)交接的這段時間，以上兩個方面是存在比較普遍的現(xiàn)象。業(yè)績的攀比卻忽略了員工的感受。這樣一種交接的狀態(tài)，給整個公司的團(tuán)隊透露出的是一個混亂的信號，他們看不到一個新的領(lǐng)導(dǎo)對未來的展望，會覺得公司的長期發(fā)展策略出了問題，會質(zhì)疑為什么一個公司會有不同的策略。
安排舊部到新的崗位
有些領(lǐng)導(dǎo)，在離開一個公司之前，都會將自己身邊的人安排到不同的位置上。同樣，也存在一些新到任的領(lǐng)導(dǎo)，到任初期的第一個工作就是安排一些自己的舊部下跟隨他到新的單位。他認(rèn)為這樣就能夠更迅速的建立自己的團(tuán)隊。且跟自己熟悉的人一起工作，能更快適應(yīng)新的工作環(huán)境，他工作的信心就更大。其實(shí)這也是一個很錯誤的想法。一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)，到任何一個地方，個人的能力都能夠領(lǐng)導(dǎo)到中層的團(tuán)隊。而且一個有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊和一個沒有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊，對于新人來說是有重要差別的。
新任領(lǐng)導(dǎo)這樣做，他帶去的人往往會在公司形成割裂的小圈子，對于公司的整體運(yùn)作和協(xié)調(diào)不好，會導(dǎo)致最終新任領(lǐng)導(dǎo)的很多精力都耗在處理團(tuán)隊之間的問題。
對舊工作指點(diǎn)江山
一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)他升遷離開時，很多時候來接手的人，是相對于上一任來說年輕或者經(jīng)驗(yàn)比較淺的。很多舊任，已經(jīng)離開了舊的工作崗位，他還會經(jīng)常關(guān)注舊工作的具體的過程和執(zhí)行細(xì)節(jié)，經(jīng)常在旁邊指點(diǎn)江山。
我認(rèn)為離開了一個崗位就應(yīng)該徹底離開，根本不應(yīng)該指點(diǎn)新人的工作。
首先你已經(jīng)離開了，你沒有這個責(zé)任，也沒有這個權(quán)力去指點(diǎn)。其次，什么事情的決斷要因時因事而議，舊任依據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)對新任的具體工作做指點(diǎn)，跟自己當(dāng)年做比較，非但沒有可比性，還會干擾新任的決斷，占據(jù)他發(fā)揮能力的空間。
新任有新的挑戰(zhàn)，舊任應(yīng)該鼓勵他，離開了就不要再回頭針對具體事物做點(diǎn)評。
舊任喜新厭舊
將精力放在做好舊崗位的交接，還是急忙去熟悉新環(huán)境？很多將離任履新的領(lǐng)導(dǎo)，在交替的這個階段很忙，雖然還在舊任的崗位上，但往往將主要精力放在去熟悉新的工作，有點(diǎn)像逃離現(xiàn)場一樣，草率交接留下一個亂糟糟的辦公室便離去。
我認(rèn)為，我們要面對的新的工作，我們還有很長的時間可以充分地去安排、充分地去理順。所以，不需要太急于開展新的工作。反而應(yīng)該將要離開的這個工作安排好，交接給新任的人，讓交接期平穩(wěn)過渡。
我看到很多領(lǐng)導(dǎo)離開一個辦公室的時候，有些像逃離現(xiàn)場，不能留給一個新任全新的環(huán)境。我在交接工作關(guān)系的時候，就有一個要求，讓新進(jìn)來的人感覺走進(jìn)一個新的辦公室一樣，不因?yàn)橐活w舊的釘子讓他受到老員工的影響，給新人有一個全新的美好的開始。
