1955年，IBM公司的傳奇首席執(zhí)行 官小湯姆·沃森
“失敗”不是莫布雷能夠接受的一個選項，在經(jīng)歷過許多靈魂的暗夜之后，他在偶然之間找到了將IBM轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛟鲩L最快和最受尊敬企業(yè)的答案。
1955年，IBM公司的傳奇首席執(zhí)行官小湯姆·沃森（Tom WatsonJr.）給了我的導(dǎo)師路易·R.莫布雷（Louis R.Mobley）一張空白支票，全權(quán)委托他創(chuàng)建IBM高管學(xué)校（IBM Executive School）。當(dāng)時，莫布雷剛剛成功實施了IBM首個主管和中層管理人員培訓(xùn)項目，他也自信地準(zhǔn)備開始大量培訓(xùn)高管。
他所做的第一件事就是，與通用電氣公司（GE）和杜邦公司（Du Pont）合作，聘請美國教育考試服務(wù)中心（Educational Testing Service，簡稱ETS），來確定優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者之所以優(yōu)秀的技能；ETS是學(xué)術(shù)能力評估考試（SAT）的運作企業(yè)。莫布雷及通用電氣公司和杜邦公司的同事認為，一旦確立了這些知識技能，培訓(xùn)高管就只是“根據(jù)測試進行培訓(xùn)”。
ETS盡職盡責(zé)地聚集起一批成功的領(lǐng)導(dǎo)者，用各種方式進行測試，以找到他們的共同技能。結(jié)果令人震驚，而且非常令人不安。正如莫布雷所說：“無論我們繪制怎樣的鐘形曲線，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都落在極端邊緣?？雌饋?，他們唯一的共同點就是沒有共同之處。ETS非?；倚模灾劣诎盐覀兏兜腻X退了回來。”
“失敗”不是莫布雷能夠接受的一個選項，在經(jīng)歷過許多靈魂的暗夜之后，他在偶然之間發(fā)現(xiàn)了答案。與主管人員和中層管理人員不同，成功高管的共同之處并非技能和知識，而是價值觀和態(tài)度。最終，莫布雷確定了偉大領(lǐng)導(dǎo)者所共有的價值觀和態(tài)度。
1.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于歧義思維。大多數(shù)人喜歡非黑即白的決定，而成功的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡莫布雷所謂的“灰色陰影”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠掌控明顯矛盾所產(chǎn)生的緊張。他們利用這些矛盾產(chǎn)生的緊張狀態(tài)激發(fā)出創(chuàng)新想法。
2.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者喜愛“白紙”。主管人員和中層管理人員運用政策和程序框架來引導(dǎo)自己做出合理決策。他們希望有一個簡化自己工作的計劃，然后去填補空白，或如莫布雷所說“跟隨彈球”的計劃。相形之下，領(lǐng)導(dǎo)者則創(chuàng)造管理者填補的空白。就如愛因斯坦意欲徹底改變宇宙一樣，每位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都喜愛擁有從零開始“徹底想清楚”的機會。
3.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是有把握的人。成功的高管善于聽取不同的意見。他們讓自己身邊圍繞著所能找到的最優(yōu)秀的人才，其能力要強大到能夠堅持己見并大聲為之爭辯。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者渴望挑戰(zhàn)，這表示他們會雇傭自己所能找到的最具挑戰(zhàn)性的人才，而不管今天的挑戰(zhàn)者是否可能成為明天的競爭對手。
4.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者希望有多種選擇。早在多元化成為時尚之前，莫布雷就是這一觀點的強力支持者。莫布雷認為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不斷要求其團隊提供多元的選擇，并運用這些選擇來產(chǎn)生創(chuàng)意決策。
