娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理 宗慶后
在他42歲時靠賣一瓶瓶飲料白手起家，娃哈哈集團董事長宗慶后花了20多年打造出一個擁有550億元營業(yè)收入的龐大企業(yè)。他先后被福布斯全球富豪榜、胡潤百富榜、福布斯中國富豪榜評選為內(nèi)地首富。胡潤曾特意評價他：“這是中國第一次有‘飲料大王’成為全國首富。”如今娃哈哈成為目前中國最大、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。
曾經(jīng)做過15年的農(nóng)場農(nóng)民，采過茶，燒過磚，蹬著三輪車賣過冰棒，如今，66歲的宗慶后已是坐擁800億身家的“雙料”首富，他憑著敏銳的戰(zhàn)略、敢闖的個性、愚公式的執(zhí)著創(chuàng)造一個商業(yè)奇跡。然而，他的生活依舊很簡單，飛機只坐經(jīng)濟艙，衣服不穿名牌，每天的消費也就是抽點煙、喝杯茶，在他身上可以清晰看到第一代草根企業(yè)家的奮斗身影。
關(guān)于“首富”是否也應該做一個“首善”，宗慶后有著自己的態(tài)度。去年，他婉拒了蓋茨和巴菲特的慈善晚宴邀請，因為在他眼中慈善的最高境界就是為社會創(chuàng)造財富，是‘造血式’扶貧而不是‘輸血式’。今次重溫宗慶后經(jīng)典語錄，感悟這位“飲料大王”的成功精髓與智慧。
以下為宗慶后的經(jīng)典語錄部分整理：
1、我認為，首先要為社會創(chuàng)造財富；第二，你先把自己企業(yè)的員工弄好，讓他們生活富裕起來，收入不斷提高；第三，你有錢了再做點慈善事業(yè)，但是做慈善也還是得幫助人培育造血功能。(慈善的)最高境界就是你要為社會創(chuàng)造財富。
2、慈善是一項長期的事業(yè)，應該讓慈善精神永遠傳承下去。慈善不分老幼，應該成為每個人的自覺行動。現(xiàn)在城市里的年輕人很多都是在優(yōu)越的條件下成長起來的，體會不到社會上的艱難困苦，心中自然也就缺乏慈善之念。因此，我們有責任引導下一代更多關(guān)心社會疾苦，為社會承擔更多的責任。
3、作為一名企業(yè)家，應該把金錢看的淡一些，把社會責任看的重一些。人的生命總是有限的，金錢生不帶來、死不帶走，現(xiàn)在掌握的財富最終都是全社會的。慈善事業(yè)是娃哈哈回報社會的有效途徑之一，也是一項崇高的社會事業(yè)，作為先富裕起來的群體，投身慈善和社會公益事業(yè)，不僅是實現(xiàn)自我價值的自主選擇，也是“先富幫后富”的社會責任，更是當前構(gòu)建和諧社會的必然要求。
4、許多人僅僅認為給有困難的社會弱勢群體捐錢捐物才是慈善，這種看法并不全面，一次性救濟雖然形式上很好看，也能吸引社會的關(guān)注，但效果卻無法持久，不能從根本上解決問題。應當看到，雖然我國的經(jīng)濟取得了很大的發(fā)展，但欠發(fā)達地區(qū)依然有相當數(shù)量的貧困人口，簡單的金錢資助并不能幫助他們徹底脫貧致富。
5、慈善不僅僅是簡單的現(xiàn)金捐贈，而更應該在一些困難的地方做投資，帶動就業(yè)，上繳稅收，帶動當?shù)亟?jīng)濟的成長，促進當?shù)厝擞^念的轉(zhuǎn)變。不是‘輸血式’而是‘造血式’扶貧。
6、我白手起家，沒搞錢權(quán)交易，沒搞暴利行業(yè)，不介意被人稱為首富，我也不怕當首富，這正是對我個人和企業(yè)價值的肯定，而且這讓更多人關(guān)注到娃哈哈，對外合作的機會也多了。
7、我的員工根本沒有回家!在公司，我始終倡導的是家的文化，所有的員工都是家中的一員。舉例說吧，我平時吃飯就在單位食堂，和員工一起，大家都是平等的。而過年期間，只要愿意加班，按法定三倍工資，除此之外，每人每天還有100元補助。今年除夕，我為留杭員工拜年，從上午10點開始一直拜到下午2點，因為我在杭州8處都辦了年夜飯。
8、男人們在娃哈哈工作了幾年，卻買不起房子，不能討老婆生兒子，那他們不是要逃回老家去了？我們要留住人才，房子當然要提供。
9、（一些富豪上榜后很快落馬，你怎么看待這個現(xiàn)象？）別人的事情我不清楚。我的錢來源透明，沒有搞暴利的東西，也沒有搞權(quán)錢交易，就是靠賣飲料一瓶瓶賣出來的。
10、我的人生目標是辦好企業(yè)，養(yǎng)好員工，為國家創(chuàng)造利稅，努力向世界500強的行列挺進，希望成為中國企業(yè)的“國家隊”，與世界上其他的優(yōu)秀企業(yè)比一比，賽一賽，證明我們中國的民營企業(yè)也可以培育出貨真價實的世界500強企業(yè)，我還是全國人大代表，我有義務讓企業(yè)和員工生活得更好。
11、二代企業(yè)家也確有面臨轉(zhuǎn)型的問題，因為二代企業(yè)家接受的是西方的文化，與中國的文化截然不同，中國的關(guān)系是以人為本，而在美國，老板就是老板，雇員就是雇員，給多少錢干多少活，但在中國不行，光給錢也不行。主要還是一個本土的經(jīng)驗知識。我女兒回來就經(jīng)歷了一個這樣的轉(zhuǎn)變過程，硬碰硬的，她來娃哈哈的時候，我讓她和普通員工一樣，從中層助理做，也讓她鍛煉鍛煉。
12、我現(xiàn)在不斷地提升管理，不斷地分期授權(quán)，另外一點我認為企業(yè)內(nèi)部還是要養(yǎng)成一個規(guī)矩，也就是像依法治國一樣的，依法治企業(yè)，這樣子大家都養(yǎng)成一個習慣，該怎么做，應該做什么，不應該做什么，這樣后面接班就比較容易一點。
13、坦率地說，在軟飲料界，任何競爭性產(chǎn)品的制造配方已經(jīng)沒有秘密可言，一臺質(zhì)量分析設(shè)備就能解析出某種產(chǎn)品的配方。那么企業(yè)競爭靠什么？在快速消費品領(lǐng)域中，關(guān)鍵就在于企業(yè)是否擁有屬于你自己的熱產(chǎn)品，而主要的表現(xiàn)就是你的產(chǎn)品的更新速度。
14、沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動，而快速消費品領(lǐng)域的游戲規(guī)則是不進則退。這個行業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)常遇到同質(zhì)化競爭。同質(zhì)化競爭在金融危機中，甚至給弱勢企業(yè)帶來災難性打擊。
15、不和對手同質(zhì)的最好途徑是什么？當然是創(chuàng)新，但是到底有多少企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新？娃哈哈的創(chuàng)新走了三步：最初的時候，我們從國外買來樣品，在研究中復制它們；后來國內(nèi)競爭者開始增多，我們開始貼著競爭產(chǎn)品搞研究，戰(zhàn)術(shù)上我們做的事情就是在解析出對手的產(chǎn)品配方基礎(chǔ)上改良，同時開發(fā)出多款；再后來當自己的實力增強時，讓內(nèi)部員工提出創(chuàng)新意見、設(shè)想，然后由集團研究中心研制配方，再投入試銷市場，進而品牌運營。
