第6種錯(cuò)誤做法：自己考自己。
績(jī)效考核一定是客觀的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評(píng)價(jià)有意思嗎？
第7種錯(cuò)誤做法：拿考核結(jié)果說(shuō)事，扣工資、扣獎(jiǎng)金、打擊員工士氣。
績(jī)效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，應(yīng)該將重心放在績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效面談分析上，同時(shí)要根據(jù)績(jī)效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)等，而不是做有損員工士氣的事情。
第8種錯(cuò)誤做法：一定要在部門內(nèi)分出個(gè)三六九等，將員工進(jìn)行比較。
很多企業(yè)的一個(gè)部門本來(lái)就只3-5人，甚至就一個(gè)經(jīng)理一個(gè)兵，盡管在理論上確實(shí)有表現(xiàn)差異，但非要分個(gè)三六九等，給員工排名次，進(jìn)行比較，造成管理者在評(píng)價(jià)時(shí)，為了不得罪人，實(shí)行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團(tuán)隊(duì)合作，人為制造摩擦。
第9種錯(cuò)誤做法：考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少。
考核的結(jié)果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒(méi)有從內(nèi)心認(rèn)可，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，員工對(duì)考核便失去了興趣，造成多余擔(dān)心；而掛鉤比例太少，沒(méi)有激勵(lì)性，員工無(wú)所畏懼。
第10種錯(cuò)誤做法：過(guò)分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。
不同崗位、不同性質(zhì)部門的績(jī)效考核需要采用適用、適宜的評(píng)價(jià)工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準(zhǔn)不配套的考評(píng)工具，則達(dá)不到實(shí)效?？己斯ぞ呤菫榱烁玫貙?shí)現(xiàn)考核結(jié)果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評(píng)估工具，則達(dá)不到考核效果，同時(shí)浪費(fèi)精力，提高績(jī)效考核成本。
第11種錯(cuò)誤做法：把績(jī)效考核當(dāng)成是績(jī)效管理。
績(jī)效考核的重心是評(píng)價(jià)，績(jī)效管理則是一個(gè)管理閉環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程管理、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)部分組成。很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，大多都認(rèn)為是人力資源部的事，其實(shí)不知道績(jī)效管理是需要公司上下齊心協(xié)力，各個(gè)部門重視過(guò)程管理，抓好各個(gè)環(huán)節(jié)，才能確?？?jī)效的實(shí)現(xiàn)。
以上的這些錯(cuò)誤做法，其實(shí)都是企業(yè)管理者不懂績(jī)效管理的內(nèi)涵與外延，不遵循管理的客觀規(guī)律和實(shí)際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學(xué)分析規(guī)劃，合理有效組織，才能使績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
