2011年11月底，美國(guó)航空公司(American Airlines)終于進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)，8年前，該公司員工在薪資方面作出的妥協(xié)似乎幫助其母公司AMR找到了一條擺脫災(zāi)難的途徑。一些人聲稱，2003年，管理者未能從員工那里得到足夠多的讓步。還有人表示，此后員工沒有盡到自己的本分。很多人認(rèn)為，破產(chǎn)“處罰”本會(huì)對(duì)美國(guó)人有利。
即使考慮到美國(guó)破產(chǎn)機(jī)制的種種好處以及航空公司在勞資關(guān)系方面的不良記錄，這也是一種自暴自棄的做法。管理者不應(yīng)在麻煩一出現(xiàn)時(shí)就按下“重啟”鍵。
然而，正如AMR事件所說明的那樣，說服人們做出犧牲很難，而要判斷這些犧牲是否足夠則更難。雇主——和政府——怎樣能夠以集體利益為由，說服人們放棄福利、薪資和工作?
人們一般設(shè)想——熱衷于洋溢著英雄氣概的管理故事的記者對(duì)此起到了推波助瀾的作用——說話直接的老板直率地說出令人難以接受的事實(shí)才是王道。但單憑誠(chéng)實(shí)很難有足夠強(qiáng)的說服力。
以AMR的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合航空(United Airlines)為例。2001年，就在9•11恐怖襲擊——這對(duì)整個(gè)航空業(yè)而言是一場(chǎng)顯而易見的危機(jī)——之后不久，聯(lián)合航空董事長(zhǎng)吉姆•古德溫(Jim Goodwin)警告稱，如果不進(jìn)一步削減成本，該集團(tuán)將“滅亡”。工會(huì)指責(zé)他危言聳聽(當(dāng)然，他的一些同事在此次恐怖襲擊中身亡)。他不得不下臺(tái)。但一年后，聯(lián)合航空根據(jù)《破產(chǎn)法》第11章申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
當(dāng)員工們感到恐慌且未來不確定時(shí)，管理者必須保證通過不知疲倦的商討和靈活的溝通，將公司形勢(shì)的嚴(yán)重性坦誠(chéng)相告。2011年2月，諾基亞(Nokia)首席執(zhí)行官斯蒂芬•埃洛普(Stephen Elop)在備忘錄中提出了著名的“燃燒著的平臺(tái)”理論，此舉令外界震驚。他在備忘錄中警告員工稱，這家手機(jī)制造商正面臨深淵。但——至少根據(jù)埃洛普當(dāng)時(shí)給我的說法——他的員工了解形勢(shì)的嚴(yán)重程度，因?yàn)樗孪扰c他們進(jìn)行了磋商：“就其本身而言，你認(rèn)為，哦天哪，這(份備忘錄)將是一記警鐘……但人們沒有看到的是穩(wěn)定的溝通模式和對(duì)這些問題的重視。”
誠(chéng)實(shí)不可或缺，但在危機(jī)中，更重要的管理美德是信任。2003年，AMR似乎贏得了員工的短暫信任。但沒過幾天，這一協(xié)議就遭到了破壞——當(dāng)時(shí)有人披露，該公司首席執(zhí)行官唐•卡蒂(Don Carty)同意為高級(jí)員工提供特殊留任獎(jiǎng)金和福利。他丟掉了工作;美國(guó)管理者喪失了他們獲得的那少得可憐的信任。事后看來，一種揮之不去的不信任感破壞了該航空公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定：亦即，高管和員工畢竟不再“同舟共濟(jì)”。
如果管理者接下來無(wú)法制定一個(gè)成功的戰(zhàn)略，那么誠(chéng)實(shí)、信任、溝通和共同犧牲就會(huì)變得一文不值。在1995年一場(chǎng)火災(zāi)后，抓絨制造商Malden Mills的所有者阿龍•福伊爾施泰因(Aaron Feuerstein)勇敢的重建了他在美國(guó)的工廠，并重新聘用了多數(shù)當(dāng)?shù)貑T工，此舉為他贏得了員工的忠心和媒體的贊賞。但由于他對(duì)工廠投資過度，同時(shí)低估了來自亞洲競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，6年后，該公司申請(qǐng)破產(chǎn)，盡管他忠實(shí)的員工進(jìn)行了最后的讓步。
正如希臘和意大利政府剛剛發(fā)現(xiàn)的那樣，認(rèn)為他們的從政者沒有能力管理國(guó)家的選民，是永遠(yuǎn)不會(huì)同意自我犧牲和緊縮計(jì)劃的。并非巧合的是，德國(guó)擁有近些年最佳員工自我犧牲紀(jì)錄。在全球經(jīng)濟(jì)前景惡化之際，該國(guó)勞資雙方的溝通傳統(tǒng)，再加上由政府補(bǔ)貼的短時(shí)工作制，以及對(duì)管理和執(zhí)政能力的普遍信任，促使務(wù)實(shí)的工會(huì)同意縮短工時(shí)。這種妥協(xié)幫助很多德國(guó)企業(yè)度過了2008年的嚴(yán)重低迷時(shí)期，并在2009年末需求回升時(shí)迅速恢復(fù)了生產(chǎn)。
生存并不是一種讓人感覺幸福的狀態(tài)。每一家享受到員工及時(shí)妥協(xié)好處的巴伐利亞工具制造商背后，都有100家苦苦掙扎的公司：被壓垮的管理者和被占了便宜的員工竭力爭(zhēng)取事半功倍的效果。與從羅馬到倫敦等各國(guó)政府一樣，它們擔(dān)心不得不做出或忍受第二輪縮短工時(shí)的決定。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：當(dāng)猛烈的宏觀經(jīng)濟(jì)側(cè)風(fēng)來襲時(shí)，即便是良好的溝通、勞資雙方的信任、共同犧牲以及靈活的管理也無(wú)法保證實(shí)現(xiàn)軟著陸。
