《領導梯隊》是拉姆·查蘭的經(jīng)典之作，被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)”。該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領導梯隊建設體系，為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執(zhí)行官全部職場寶典。因大多數(shù)人離副總裁及CEO職位較為遙遠，我們著重了解下普通職員如何升職到一些經(jīng)理這一進程，以便自省領導力方面的缺位。
先做個人貢獻者
從管理自我到管理他人，這是領導梯隊的第一階段，在這個階段里，普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換，被提升為一線經(jīng)理。
很多人在職場中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績做不出來，踩點上下班還怨天尤人，私下罵領導、怪公司，卻總夢想著升職。其實，晉升一級并不容易。大學畢業(yè)時，和我一同進入公司的應屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競爭。
工作的最初幾年，首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆·查蘭認為，無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計劃時間內(nèi)完成任務來做貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。
只有那些業(yè)績出色，技術熟練的個人貢獻者，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司才會增加他們的職責，提升他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理，這是領導力發(fā)展最初階段。
學會幫助下屬
擔任一線經(jīng)理這個階段，應該學習的技能包括以下幾個方面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。
我們在這些方面做好準備了嗎？身為經(jīng)理，不僅要能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經(jīng)理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會和只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>
隨著領導層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，經(jīng)理們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結(jié)的初任經(jīng)理的三項重要工作
界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構、人員選拔和工作授權；
通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。
選拔“自己人”是重大誤區(qū)
查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。
總監(jiān)經(jīng)常有機會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不小：這不僅導致人員結(jié)構不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通?？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。
通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經(jīng)驗，拉姆·查蘭認為，總監(jiān)需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經(jīng)理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。
做總監(jiān)的要記住了，如果一位領導者有7位直接匯報的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰(zhàn)性的工作。
