誰(shuí)是黃代云的老板？新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好！對(duì)劉老板，我是有幾句話可說(shuō)的。五年前，我和他有過(guò)一次“零距離接觸”。當(dāng)時(shí)我倆分別應(yīng)邀擔(dān)任同一個(gè)論壇的主講嘉賓。他演講時(shí)，我自然認(rèn)真傾聽(tīng)。我演講時(shí)，他居然和其他上百位聽(tīng)眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽(tīng)的神情。更加難能可貴的是，會(huì)后他還來(lái)到我的房間，耐心了解我當(dāng)年在華為的有關(guān)咨詢(xún)經(jīng)歷，并虛心求教與高管激勵(lì)相關(guān)的實(shí)際問(wèn)題。他在討論中展現(xiàn)出來(lái)的真誠(chéng)與謙恭，讓我頗有“感覺(jué)”。
職業(yè)經(jīng)理人既要錢(qián)，又要權(quán)，而且還要有感覺(jué)，那老板該怎么辦？應(yīng)對(duì)思路其實(shí)早就有了：“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”的口號(hào)，我們喊了起碼有十多年，可惜對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言，這只是句口號(hào)而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號(hào)落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時(shí)至今日還習(xí)慣于把高管人才當(dāng)“資產(chǎn)”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。
所謂“資產(chǎn)”（asset），是企業(yè)用于從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以為投資者帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)資源，歸企業(yè)所有。我們常常會(huì)聽(tīng)到老板聲稱(chēng)：“高管人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”，“核心人員是我們最珍貴的資源”。盡管“寶貴”、“珍貴”，但作為資產(chǎn)，在老板眼里，它（他）無(wú)非是被“調(diào)配”、“重組”、“剝離”或“變賣(mài)”的元素。資產(chǎn)是被動(dòng)的，老板可以對(duì)其隨意處置，想怎么著就怎么著。
所謂“資本”（capital），是投資者對(duì)企業(yè)的投入，分別歸債權(quán)人和公司所有者（股東）所有，企業(yè)對(duì)其資本不擁有所有權(quán)。與老板不同，高管人才已經(jīng)開(kāi)始把自己當(dāng)作資本了。“人力資本”與“貨幣資本”一樣，它能流動(dòng)，會(huì)增值，還具有獨(dú)立性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)。投資環(huán)境好，資本就來(lái)，投資環(huán)境不好，資本就撤；而資本要撤，老板也沒(méi)轍。今天，人才資本的相對(duì)稀缺與貨幣資本的相對(duì)過(guò)剩，使得人才資本的價(jià)值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了。
或許，只有老板從上述角度去看問(wèn)題后，人才難留的問(wèn)題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從“流”變?yōu)?ldquo;留”。你以為呢？
哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
1998年，麥肯錫的《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》一文預(yù)測(cè)，到2015年，美國(guó)人口中35~44歲的人數(shù)將從2000年的最高峰逐步降至最低點(diǎn)，人口結(jié)構(gòu)的變化將導(dǎo)致美國(guó)高級(jí)管理人才的緊缺。美國(guó)如此，中國(guó)更不用說(shuō)，管理人才的匱乏，讓大多數(shù)中國(guó)企業(yè)感到困擾。這方面有沒(méi)有多快好省的“捷徑”？有：留住核心人才。
如何才能留住核心人才？有不少企業(yè)選擇給關(guān)鍵員工戴上“金手銬”，即提供某種形式的“滯后酬報(bào)”，希望借此贏得他們的忠誠(chéng)。但這一方式不那么奏效，因?yàn)闊o(wú)論你給明星員工多么慷慨的滯后報(bào)酬，總會(huì)有別的公司愿意付出更高的代價(jià)。有時(shí)“金手銬”還會(huì)起反作用。
1999年9月，蒂莫西·巴特勒（Timothy Butler）和詹姆斯·沃爾德魯普（James Waldroop）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《工作雕塑：留住人才的藝術(shù)》一文。他們經(jīng)過(guò)12年的研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致人才流失的不是那些人們常常聽(tīng)到的以薪酬為主的原因，而是因?yàn)樯霞?jí)不懂得下屬工作滿意感背后的心理機(jī)制。他們發(fā)現(xiàn)，只要員工的工作和他們的深層志趣（deeply embedded life interests）契合，員工就愿意留下。這些志趣并非對(duì)戲劇、歷史、滑雪之類(lèi)活動(dòng)的愛(ài)好；相反，深層志趣是人們長(zhǎng)期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起，密不可分。深層志趣并不決定人們擅長(zhǎng)做什么，但決定著哪種工作方式、類(lèi)型、環(huán)境及人際關(guān)系讓人們得到樂(lè)趣。在工作中，這種快樂(lè)常常能轉(zhuǎn)化成對(duì)工作的投入；它能使人對(duì)工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當(dāng)人的深層志趣得到滿足時(shí)，他的情感體驗(yàn)與張偉俊教練所說(shuō)的“有感覺(jué)”類(lèi)似。
這種“感覺(jué)”，有的是聰明的老板營(yíng)造的，有的是自己選擇的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）向我們講述了他自己如何“找感覺(jué)”的經(jīng)歷。那是1977年，當(dāng)時(shí)本尼斯擔(dān)任辛辛那提大學(xué)的校長(zhǎng)，受哈佛大學(xué)教育學(xué)院邀請(qǐng)發(fā)表演講。演講很順利，本尼斯自我感覺(jué)很好，直到該學(xué)院院長(zhǎng)保羅·伊爾維薩克向他提了一個(gè)問(wèn)題：沃倫，你熱衷于當(dāng)辛辛那提大學(xué)的校長(zhǎng)嗎？本尼斯被這個(gè)問(wèn)題擊中了。“我不知道在回答之前過(guò)了多少秒，房間一時(shí)如此安靜，我甚至能聽(tīng)見(jiàn)自己的心跳。終于，我抬頭看著保羅，猶豫地說(shuō)：‘我不知道。’我一直都覺(jué)得很困惑。幸虧他沒(méi)再多問(wèn)。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班機(jī)上，我知道了該如何回答這個(gè)問(wèn)題：我不想當(dāng)校長(zhǎng)……由此得到的啟示是：如果你不是真正熱愛(ài)自己所從事的工作，你將無(wú)法享受工作的樂(lè)趣。并且我認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你將無(wú)法勝任自己的工作。”1978年，本尼斯離開(kāi)了辛辛那提大學(xué)校長(zhǎng)的職位。
本尼斯的案例給老板們什么樣的啟示？為了有效留住關(guān)鍵人才，作為企業(yè)老板，在具備識(shí)別人才能力的同時(shí)，更要識(shí)別這個(gè)人的深層志趣，并且評(píng)估自己的企業(yè)現(xiàn)狀是否能夠提供滿足深層志趣的工作內(nèi)容、工作環(huán)境和人際關(guān)系。必要時(shí)，甚至需要定制化地進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，以滿足人才的深層需要，從而把他們留住。
