三：以人定崗要不得——資源誤區(qū)
構(gòu)成組織的核心元素是人。
中國特產(chǎn)就是人。
但是偏偏在一個勞動力供應超級充足的市場當中，幾乎每個企業(yè)都面臨人的問題，那就是沒人可用。
是以崗位定人，還是以人定崗位？幾乎所有的人都會說，當然要以崗位定人。而事實上這恰恰是一個思維的誤區(qū)。
每個企業(yè)的資源都是稀缺的，包括最基礎的人力資源。人力資源配置的核心目的就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。
作為員工或者管理者而言，不是從一個模具中誕生的工業(yè)品，每個員工有每個員工的優(yōu)勢和特點，每個管理人員有每個管理者的專長和風格，既不能寄希望于有完美的員工，也不能寄希望于有全面的管理人員。
在企業(yè)所需要的人和企業(yè)所能得到的人之間永遠都是有差距的，因此，不能寄太大的希望于獲得理想的人才。比如說，很多企業(yè)都缺營銷From EMKT.com.cn總監(jiān)，很多企業(yè)也都在招聘營銷總監(jiān)，企業(yè)希望要招聘的營銷總監(jiān)懂市場、精管理、能帶團隊、能緩和矛盾、又相對安全，這樣的營銷總監(jiān)值多少錢？事實上多少錢都招不來，因為這就像要老鼠給貓掛鈴鐺一樣。
在人力資源稀缺的條件之下，崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，就存在著非常多的組合可能了。一般來說，越是基礎的崗位，就必須要求標準化的程度更高一些，這樣能夠保證業(yè)務的嚴謹性和規(guī)范性，以崗位定人的權(quán)重更重一些；而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發(fā)揮不同管理人員的管理特長，需要調(diào)整和整合，以人定崗的權(quán)重要更重一些。
就像老板對于企業(yè)的重要性一樣，老板能夠決定企業(yè)的命運，老板是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，一名職業(yè)經(jīng)理人也能夠改變企業(yè)的命運，一個有特長的管理人員也能夠改變一個部門的局面。
因此，如何發(fā)揮短缺的人力資源的效率應該是人力資源配置的基準原則，當然，這個過程當中會產(chǎn)生一些成本，相對于人力資源效率的提升，這些成本還是很經(jīng)濟的。
還有一種情況在國營企業(yè)和類國營企業(yè)是比較常見的，那就是一方面大聲呼喊沒有人才，而另一方面卻將很多有才能的人閑置起來，這是企業(yè)對人力資源最大的浪費，是企業(yè)不能良性運轉(zhuǎn)和合理贏利的關鍵因素之一。和外企相比，中國企業(yè)的人力資源牌并不好；和大企業(yè)相對，中小企業(yè)的人力資源牌也不好，越是牌不好，就越需要更用心，因為只有這樣才有可能在競爭中取勝。
四：專業(yè)分工，職能細化——分工誤區(qū)
分工提升效率是經(jīng)典經(jīng)濟學的經(jīng)典結(jié)論之一。合理分工也是企業(yè)組織非常核心的工作之一。但缺乏系統(tǒng)思維的專業(yè)分工和職能細化卻會把企業(yè)組織推到人民戰(zhàn)爭的泥潭之中。
在生產(chǎn)系統(tǒng)中，系統(tǒng)的考慮是權(quán)衡質(zhì)量和成本，因此專業(yè)分工和職能細化必須配合流程的優(yōu)化、設備的改進。一個生產(chǎn)流程，控制環(huán)節(jié)越多，可能的質(zhì)量成本就越高；因此在專業(yè)分工和簡化流程之間必須尋求平衡。這在工作相對固化的生產(chǎn)系統(tǒng)中都需要考慮如何合理分工的問題，而在工作相對靈活的營銷和管理系統(tǒng)則更需要全面考慮專業(yè)分工和職能細化的問題。
職能化和專業(yè)化是所有的營銷組織在發(fā)展過程中都必然面臨的一個問題，一個大問題。因為在營銷組織中，職能不清、責任不明、考核不公是經(jīng)常出現(xiàn)在員工和管理者口中的詞語。但同時，隨著分工細化、職能細化，組織連接和溝通的成本卻大大增加了。如果說簡單的溝通成本（更形象的說叫扯皮）增加僅僅是增加成本的話，那么因為不適宜的專業(yè)分工和職能細化所帶來的管理效率的降低將是致命的。
一個成功的營銷組織，必須具備一定的自我更新的能力，也一定存在動態(tài)的業(yè)務工作需求。如果一個營銷組織永遠進行的是相對固化和靜態(tài)的工作，組織的活力根本就無從談起。沒有哪一個領導者能夠把組織可能面臨的問題全部都考慮周全，因此，要實現(xiàn)營銷組織的目標，除了專業(yè)分工、職能細化，必然要求合作，團隊作業(yè)。越來越多的企業(yè)或者組織采取水平溝通的方式進行業(yè)務組織、采取項目組織的方式進行業(yè)務組織，在一定程度上就是要發(fā)揮團隊的作用。
當然，在組織中，專業(yè)分工和職能細化是管理規(guī)范的基礎，是相當重要的。同時，在普遍的情況下，專業(yè)分工、職能細化和團隊合作以及水平溝通并不沖突。之所以是一種思維誤區(qū)，是看這種工作是基于什么立場考慮的，是從界定的責任的角度，還是從完成目標的角度，是從個人角度出發(fā)，還是從團隊角度出發(fā)?！ ?/p>
五：今年的組織設計終于做完了——執(zhí)行誤區(qū)
組織設計耗費心力，組織設計的落實更是任重道遠。
組織設計的執(zhí)行絕對不是簡單的照章辦事那么簡單的事情，也絕對不是把組織設計做完了，就認為執(zhí)行的任務也就完成了。
組織設計之所以經(jīng)常陷入只設計不執(zhí)行的原因，主要是兩個方面，一個方面是沒有在組織設計的時候考慮該設計的可執(zhí)行性如何，另一個方面，對于組織設計執(zhí)行的成本缺乏清醒的認識。
就像，前面我們說明的四種思維誤區(qū)，一旦陷入這些誤區(qū)，組織設計的可執(zhí)行性自然會打折扣。當然，不太可能在設計之初就將所有的問題都考慮周全，這就涉及到組織設計執(zhí)行的成本。
時間是必須付出的成本。任何變化都需要時間來沉淀和消化，敏感的組織結(jié)構(gòu)變化和人員變化更需要時間進行磨合及沉淀。不能寄希望于立即調(diào)整立即見效。
精力是必須付出的成本。對于高一層的管理人員而言，面對變化需要投入更多的精力成本。面對組織結(jié)構(gòu)的變化，高層管理者需要花費更多的對內(nèi)的溝通時間，協(xié)調(diào)工作關系、工作流程，確定新的工作標準；高層管理者需要花費更多的時間對下屬進行培訓和引導。
經(jīng)濟是必須付出的成本。要建立制度、建立流程、建立標準都需要堅強的經(jīng)濟資源的后盾，因為這些制度層面的建設是需要持續(xù)的成本投入的。包括，在組織磨合期有可能會帶來運營成本的上升及變化，這都是必要付出的經(jīng)濟成本。
很多的企業(yè)在進行改革或者組織變革的過程中，都是過于樂觀的估計了執(zhí)行成本而陷入進退兩難的境地。
變化是主旋律，但對于變化所帶來的成本要有充分的估計和承受。
很多人都說，企業(yè)的企字有上面的人字和下面的止字構(gòu)成，人都沒有了，企業(yè)就停止了。寧高寧先生更是充分說明了人在上的道理。這都是在陳述，人對于企業(yè)的重要性。但實際上這句話應該還沒有完，企業(yè)不僅僅需要人，更需要能夠把這些人連接、運轉(zhuǎn)起來的組織，沒有組織的保證，再多的人也是烏合之眾。
如果，我們的企業(yè)，我們的管理者，在進行組織設計的時候更多一些系統(tǒng)性的思考，更多一些執(zhí)行方面的堅持，少進入一些思維方面的死角和誤區(qū)，也許組織的效率會提升很多，也許組織里面的每個人也都會快樂很多，也許在寒冷的冬天里，大家能夠感覺更溫暖一點。
企業(yè)家、高層管理者需要對人性的更多思考與尊重，需要在人員的價值觀方面進行更多的引導和塑造。也許只有這樣，企業(yè)發(fā)展及變革之路能走得更平穩(wěn)一些。
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