編者按：值此21世紀(jì)首個(gè)25周年之際，《作物生命》雜志回顧了塑造農(nóng)業(yè)零售業(yè)的創(chuàng)新、挑戰(zhàn)和變革——既緬懷過去，也展望農(nóng)業(yè)充滿希望的未來。本文將重點(diǎn)介紹先正達(dá)公司，這家公司源于合并與轉(zhuǎn)型，如今已成為作物保護(hù)、種子創(chuàng)新和可持續(xù)農(nóng)業(yè)解決方案領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。
21世紀(jì)初，作物保護(hù)和種子行業(yè)巨頭之一——先正達(dá)公司也迎來了新的篇章。 2000年底，兩家歷史悠久的農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)——諾華農(nóng)業(yè)公司和Zeneca農(nóng)化公司——宣布計(jì)劃合并。為了滿足監(jiān)管要求，諾華必須將其Flint除草劑業(yè)務(wù)出售給拜耳公司，而Zeneca則需要將其乙草胺玉米除草劑業(yè)務(wù)出售給陶氏益農(nóng)（現(xiàn)為科迪華公司）。
這些條件滿足后，先正達(dá)于 2001 年 1 月開始正式運(yùn)營。公司的使命宣言如下：“先正達(dá)的愿景是成為全球領(lǐng)先的創(chuàng)新解決方案和品牌供應(yīng)商，服務(wù)于種植者以及食品和飼料產(chǎn)業(yè)鏈。”
然而，這一愿景并非一蹴而就。先正達(dá)成立兩年后，公司仍在努力向市場傳遞其理念。“我們當(dāng)時(shí)正苦苦思索‘誰是我們的客戶？’這個(gè)問題，”先正達(dá)作物保護(hù)公司時(shí)任總裁邁克·麥克在2003年3月接受《作物生命》雜志采訪時(shí)表示，“或許未來幾年我們最重要的工作就是構(gòu)思更多產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新，從而為行業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。”
除了加強(qiáng)作物保護(hù)創(chuàng)新之外，先正達(dá)還致力于鞏固其種子產(chǎn)品組合。2004年，該公司收購了Garst種子業(yè)務(wù)以及拜耳的耐草甘膦玉米技術(shù)。時(shí)任首席執(zhí)行官邁克爾·普拉格內(nèi)爾在2004年6月接受《作物生命》雜志采訪時(shí)表示，這些舉措使先正達(dá)有機(jī)會“為北美玉米和大豆種植戶提供全方位的解決方案，包括優(yōu)質(zhì)種子、投入性狀以及世界領(lǐng)先的作物保護(hù)產(chǎn)品” 。
2011年，先正達(dá)宣布計(jì)劃將其獨(dú)立的作物保護(hù)產(chǎn)品和種子業(yè)務(wù)整合在一起。據(jù)總裁弗恩·霍金斯稱，此舉旨在最大限度地提高公司滿足客戶需求的能力。
“公司研發(fā)部門的所有職能，也就是創(chuàng)造技術(shù)的部門，現(xiàn)在都將整合到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，”霍金斯在2011年3月接受《作物生命》雜志采訪時(shí)表示。“公司不會再像以前那樣組建一個(gè)種子和作物保護(hù)團(tuán)隊(duì)來摸索我們掌握的知識和可以分享的內(nèi)容。從一開始就會是一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)。”
說到整合，先正達(dá)的業(yè)務(wù)在幾年后才真正開始整合。2016年2月，中國化工集團(tuán)提出以430億美元收購先正達(dá)。全球各國政府機(jī)構(gòu)最終批準(zhǔn)了這筆交易，2020年，先正達(dá)集團(tuán)正式成立。此次收購將先正達(dá)作物保護(hù)、先正達(dá)種子、安道麥以及中化集團(tuán)的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)整合為一個(gè)單一實(shí)體。
2020 年晚些時(shí)候，先正達(dá)宣布已達(dá)成協(xié)議收購 Valagro，Valagro 是一家總部位于意大利的生物作物保護(hù)產(chǎn)品制造商。
該公司20年前提出的產(chǎn)品創(chuàng)新仍在繼續(xù)。今年早些時(shí)候，先正達(dá)宣布其最新的除草劑產(chǎn)品——甲丙醚雙環(huán)醚——已被認(rèn)定為一種新的除草劑化學(xué)亞類。作為新一代乙酰輔酶A羧化酶抑制劑，甲丙醚雙環(huán)醚有望在2026年之前獲準(zhǔn)在阿根廷使用。 “除草劑抗性問題已在75個(gè)國家得到正式報(bào)告，影響了100多種作物的種植戶；在受影響的273種雜草中，40%是禾本科雜草，”全球研發(fā)主管卡米拉·科爾西表示。“多年前，我們的科學(xué)家就預(yù)見到阿根廷和巴西的某些禾本科雜草可能會對現(xiàn)有除草劑產(chǎn)生抗藥性，從那時(shí)起，我們就一直在努力研發(fā)解決方案，以便及時(shí)幫助目前面臨這一挑戰(zhàn)的大豆和棉花種植戶。”
智種評論
當(dāng)《作物生命》雜志回望先正達(dá)二十多年的發(fā)展歷程，我們看到的不僅是一家企業(yè)的崛起，更是一部全球種業(yè)與農(nóng)化巨頭憑借戰(zhàn)略并購、深度整合與前瞻研發(fā)構(gòu)筑競爭壁壘的教科書。這面鏡子，清晰映照出同期起步的中國種業(yè)緣何“起大早、趕晚集”，也讓我們得以更冷靜地審視“再造一個(gè)先正達(dá)”這一征程中的現(xiàn)實(shí)與挑戰(zhàn)。
我們?nèi)笔裁?？解讀巨頭的“三重壁壘”
二十一世紀(jì)初，中國種業(yè)公司如春筍般涌現(xiàn)，但多數(shù)仍陷于“小、散、弱”的業(yè)態(tài)困局。與先正達(dá)的成長路徑對比，我們所欠缺的并非創(chuàng)業(yè)熱情，而是構(gòu)建巨頭所必需的三大核心要素：
雄厚的資本與戰(zhàn)略并購能力。先正達(dá)自起步便是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的產(chǎn)物，隨后又通過對Garst、拜耳技術(shù)等關(guān)鍵資產(chǎn)的收購，迅速補(bǔ)齊短板。而當(dāng)時(shí)國內(nèi)種業(yè)資本分散，多以區(qū)域性生產(chǎn)和仿制為主，缺乏國際并購的視野與實(shí)力，難以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的跨越式積累。
“一體化解決方案”的頂層設(shè)計(jì)。早在2004年，先正達(dá)便提出“全方位解決方案”，并于2011年果斷整合種子與作物保護(hù)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這超越了單一銷售種子或農(nóng)藥的思維，進(jìn)入了“基因性狀+植保產(chǎn)品+農(nóng)藝服務(wù)”的生態(tài)系統(tǒng)競爭階段。彼時(shí)的國內(nèi)企業(yè)大多仍在產(chǎn)業(yè)鏈的局部環(huán)節(jié)內(nèi)卷，缺乏構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略格局。
面向未來的持續(xù)創(chuàng)新引擎。先正達(dá)對ACCase抑制劑類新藥長達(dá)十年的研發(fā)，印證了其“研發(fā)驅(qū)動(dòng)”的本質(zhì)。巨頭們的研發(fā)投入動(dòng)輒數(shù)十億美元，并能承受長周期、高失敗的風(fēng)險(xiǎn)。而國內(nèi)種業(yè)長期以模仿跟進(jìn)為主，原始創(chuàng)新能力薄弱，科研與市場脫節(jié)，難以孕育革命性的品種或產(chǎn)品。
“再造先正達(dá)”實(shí)現(xiàn)了嗎？——征程已啟，尚未抵達(dá)
2016年，中國化工集團(tuán)斥資收購先正達(dá)，愿景正是于中國再打造一個(gè)世界級農(nóng)業(yè)巨頭。如今，“先正達(dá)集團(tuán)中國”已經(jīng)成立，整合了中化農(nóng)業(yè)、先正達(dá)中國等業(yè)務(wù)板塊。此舉無疑將中國種業(yè)直接推向了全球頂級競技場。
已取得的進(jìn)展：我們擁有了一個(gè)具備先正達(dá)品牌、技術(shù)平臺和管理體系的重要支點(diǎn)。這不再是“從零起步”，而是通過收購，一舉獲得了國際一流的育種技術(shù)、專利產(chǎn)品、研發(fā)管線與全球市場網(wǎng)絡(luò)。這是過去我們夢寐以求而難以企及的。
依然存在的差距：收購?fù)瓿刹坏扔谡铣晒Γ灰馕吨灾鲃?chuàng)新能力就此內(nèi)生。“體量”上的接近，并不等同于“體質(zhì)”上的對齊。真正的挑戰(zhàn)在于：我們能否在消化吸收的基礎(chǔ)上，孕育出源于中國、并足以引領(lǐng)世界的自主創(chuàng)新？能否將全球經(jīng)驗(yàn)與中國農(nóng)業(yè)的實(shí)際場景深度融合，解決中國土地上的特殊問題？這一切，仍需經(jīng)歷一個(gè)漫長的“消化、吸收、再創(chuàng)新”的淬煉過程。
最根本的差距：創(chuàng)新生態(tài)與商業(yè)精神的熔鑄
歸根結(jié)底，我們與世界巨頭最深的差距，不在某一具體技術(shù)，而在于滋養(yǎng)持續(xù)創(chuàng)新與商業(yè)成功的“土壤”與“氣候”。
首先，是鼓勵(lì)長期主義的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。先正達(dá)的許多項(xiàng)目投入周期長達(dá)10至15年。我們的市場環(huán)境能否為這類“慢創(chuàng)新”提供足夠的耐心與資本支持？能否建立嚴(yán)格的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，確保創(chuàng)新者獲得應(yīng)有回報(bào)？
其次，是跨界整合的系統(tǒng)思維。未來農(nóng)業(yè)競爭是生物技術(shù)、信息技術(shù)與智能裝備的融合較量。我們不僅需要種業(yè)專家，更需要能貫通基因、化學(xué)、數(shù)據(jù)、氣候等領(lǐng)域的復(fù)合型戰(zhàn)略家，以及能促使這些要素高效協(xié)同的組織機(jī)制。
最后，是走向全球的雄心與魄力。先正達(dá)生而全球化。我們的企業(yè)必須跳出國內(nèi)市場的舒適區(qū)，以更開放的心態(tài)融入全球研發(fā)分工、技術(shù)合作與市場競爭，在世界舞臺上錘煉核心競爭力。
尾聲
先正達(dá)的發(fā)展史，是一部憑借資本、戰(zhàn)略與科技“三駕馬車”驅(qū)動(dòng)的高質(zhì)量成長史。它揭示出，巨頭非一日可建成。中化收購先正達(dá)，為我們打開了通往頂級俱樂部的大門，但這僅是上半場。下半場的勝負(fù)手，在于我們能否煉就屬于自己的創(chuàng)新靈魂與商業(yè)引擎。
路雖遠(yuǎn)，行則必至。中國種業(yè)正站在巨人的肩膀上，唯有將外部引進(jìn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)生能力，在持續(xù)變革中熔鑄出自身的核心競爭力，方能真正實(shí)現(xiàn)從“種業(yè)大國”到“種業(yè)強(qiáng)國”的歷史性跨越，讓希望的種子在祖國的沃土中生根發(fā)芽，茁壯成長。
