農(nóng)資行業(yè)渠道變革帶來的影響，不僅裹挾著經(jīng)銷商前進(jìn)，同樣也促使農(nóng)資企業(yè)轉(zhuǎn)變。
傳統(tǒng)渠道多級分銷的劣勢在農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)下越發(fā)暴露，成本高企、信息滯后、服務(wù)脫節(jié)頻發(fā)。
這些問題如何緩解？連鎖店應(yīng)運(yùn)而生。
這里說到的連鎖店，既包括直營連鎖，又包括專營連鎖。這兩種渠道模式聽起來相似卻又完全不同。
雖然傳統(tǒng)渠道占據(jù)市場的絕對份額，但是這種新型渠道模式的能量不可忽視。
有效提升供應(yīng)鏈效率
與傳統(tǒng)渠道相比，連鎖店通過廠家直達(dá)門店的扁平化架構(gòu)，徹底砍掉了中間流通環(huán)節(jié)的加價空間，系統(tǒng)性提升了供應(yīng)鏈的效率；與零供一體化相比，其作為農(nóng)資企業(yè)的產(chǎn)品專門店，針對客戶更加精準(zhǔn)。
無論是直營連鎖，還是專營連鎖，和零供一體化都有著很多相似之處，比如都是企業(yè)在運(yùn)作，都砍掉了中間環(huán)節(jié)。在減輕農(nóng)戶負(fù)擔(dān)的同時，也為企業(yè)保留了一定的利潤空間。
筆者在調(diào)研過程中了解到，青島海大生物集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱青島海大生物）早在2016年就開創(chuàng)了具備企業(yè)特色的營銷服務(wù)模式，也由此在市場鋪開了“818海洋智肥家”專營連鎖體系這種新型渠道模式。該體系具有服務(wù)閉環(huán)的鮮明特色，其中包含了為種植戶提供作物營養(yǎng)、土壤修復(fù)、管理技術(shù)、農(nóng)機(jī)器具、農(nóng)產(chǎn)品銷售的五大解決方案。
在提升供應(yīng)鏈效率的基礎(chǔ)上，終端服務(wù)生態(tài)也得到了重塑。
與青島海大生物不同，廣西鑫天蘭集團(tuán)（以下簡稱鑫天蘭）是大零售起步，如今旗下已經(jīng)擁有25家直營連鎖店，構(gòu)建了覆蓋土壤改良、作物營養(yǎng)、植保方案的全鏈條產(chǎn)品線，既保證了品牌品質(zhì)，又實現(xiàn)了性價比優(yōu)勢。
鑫天蘭總經(jīng)理陳恩云表示，鑫天蘭通過直營體系實現(xiàn)廠家源頭直供，省掉了一切中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品直接從工廠到種植戶手中。除了成本控制方面有優(yōu)勢，實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一配送的體系，對于市場秩序也有很好地維護(hù)。
在技術(shù)服務(wù)和市場掌控力方面，連鎖店也絕對強(qiáng)勢。
無論是青島海大生物還是鑫天蘭，采用的都是前店后技的服務(wù)架構(gòu)，配備專業(yè)農(nóng)技人員提供作物的全周期指導(dǎo)，這體現(xiàn)出了技術(shù)服務(wù)深度落地是連鎖店的核心競爭力；在市場掌控力方面，這種連鎖店作為企業(yè)直接觸達(dá)終端的窗口，能夠根據(jù)所獲取的第一手信息，及時調(diào)整產(chǎn)品和計劃方案，也能夠為產(chǎn)品迭代提供數(shù)據(jù)支撐。
重構(gòu)渠道價值相對艱難
重資產(chǎn)運(yùn)營是首要難題
農(nóng)資直營店的本質(zhì)是通過縮短流通鏈條實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值的重新分配，其優(yōu)勢在規(guī)模化種植趨勢下尤為凸顯，但是直營店最大的運(yùn)營難題是重資產(chǎn)屬性。
譬如，青島海大生物作為國內(nèi)特肥頭部企業(yè)，自2016年至今共建設(shè)智肥家、狀元店1200余家，其中除了時間成本的固定消耗，還有建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化門店的場地、倉儲設(shè)施、物流鏈、人員投入等多重成本，初始投資和運(yùn)營成本遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)渠道。
鑫天蘭已實現(xiàn)年銷售額3.4億元，但也是經(jīng)過5年積累才完成25家直營連鎖店的布局，這背后極大程度依賴自有種植基地帶來的現(xiàn)金流支撐與供應(yīng)鏈議價能力。鑫天蘭云農(nóng)傳媒總經(jīng)理董祥坦言，直營連鎖店在發(fā)展過程中要面對的問題比傳統(tǒng)渠道要多得多，因為這不單單是一個直營店鋪的選址問題，而是需要考慮企業(yè)能力、市場布局的綜合事件。
區(qū)域適配性有待提高
農(nóng)資消費(fèi)具有強(qiáng)烈的地域?qū)傩?，所以很多農(nóng)資企業(yè)未能將連鎖店鋪開設(shè)成功，很大程度上是因為區(qū)域適配性的問題。
區(qū)域適配性包括很多因素，如果直營團(tuán)隊缺乏本地化運(yùn)營能力，就會特別容易陷入發(fā)展困境。
筆者在檢索相關(guān)資料時發(fā)現(xiàn)，有農(nóng)資企業(yè)在山區(qū)開了一家直營連鎖店，但是由于配送成本太高，也并未與農(nóng)戶建立信任，三個月內(nèi)三換店長還是未能打開市場。
陳恩云表示，因為企業(yè)特性和業(yè)務(wù)人員的市場分布，對于廣西和云南更加熟悉，所以鑫天蘭目前的直營店都是集中在這兩個區(qū)域內(nèi)。且根據(jù)發(fā)展步調(diào)來講，暫時不考慮布局其他區(qū)域。
這也表明，該模式難以復(fù)制統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，必須因地制宜調(diào)整運(yùn)營策略。
與傳統(tǒng)渠道利益博弈
新興渠道模式的出現(xiàn)，毫無疑問是傳統(tǒng)渠道的利益切割方，這也是必然的。
但就目前的市場占比而言，直營/專營連鎖模式并沒有構(gòu)成較大威脅，這可能與其本質(zhì)有關(guān)。
對于農(nóng)戶而言，傳統(tǒng)渠道是依賴性選擇，也是兜底選擇。
譬如，種植結(jié)構(gòu)豐富的區(qū)域，不會只單一選擇某個企業(yè)的產(chǎn)品；農(nóng)戶的用肥用藥思維也不是固定的，對品牌的忠誠度也較低。所以，傳統(tǒng)渠道依然占據(jù)上風(fēng)。
青島海大生物在開設(shè)專營店時必然考慮到了這一點(diǎn)，所以除了將智肥家定位為綜合農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺，還打造“狀元名品”實現(xiàn)了從農(nóng)資供應(yīng)到價值共創(chuàng)的升級。
譬如，線上建立“柑橘狀元農(nóng)場”“蘋果狀元農(nóng)場”農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)平臺，線下將開發(fā)的狀元名品平度“糖肽草莓”、煙臺“海藻節(jié)果”等對接新零售、大型商超等場所，不僅提高了種植源頭對品質(zhì)的重視，也給消費(fèi)者帶來了綠色，安全的品質(zhì)農(nóng)特優(yōu)產(chǎn)品。
維護(hù)成本是擴(kuò)張硬性條件
從市場表現(xiàn)來看，直營/專營連鎖模式在渠道結(jié)構(gòu)中的占比整體仍處于補(bǔ)充地位。
董祥曾在農(nóng)資與市場9月份的萬商大會上就“直營連鎖冷思考”這一問題表示，鑫天蘭作為農(nóng)資行業(yè)直營連鎖模式的探索者，直營擴(kuò)張障礙不僅僅是鑫天蘭的問題，而是模式和行業(yè)的共性問題。
譬如，超市里的可樂、零食，全國門店的產(chǎn)品都一樣，標(biāo)準(zhǔn)化較為容易。但農(nóng)資不一樣，南方種水稻、北方種小麥，有人種柑橘、有人種棉花，產(chǎn)品、技術(shù)、客戶需求都不一樣。所以直營連鎖擴(kuò)張時，一套模式走天下會導(dǎo)致成本增加，效率下降。
鑫天蘭對此還進(jìn)行過市場考察，擴(kuò)張包括看得見的成本和看不見的成本，看得見的成本容易控制，但是看不見的成本無法捉摸，如果當(dāng)?shù)乜蛻舨痪珳?zhǔn)，銷售額跟不上，看得見的成本就會變成負(fù)擔(dān)。
青島海大生物的專營連鎖目前已經(jīng)在全國范圍內(nèi)落地生根，其創(chuàng)新之處在于并非簡單取代傳統(tǒng)渠道，而是通過連鎖店鋪輸出標(biāo)準(zhǔn)與資源，形成服務(wù)合力。這也許是其專營連鎖順利擴(kuò)張的關(guān)鍵條件。
那么，連鎖模式未來究竟可以如何發(fā)展？
董祥表示，連鎖模式已經(jīng)很成熟，但需要時間打磨。最重要的是，直營店、專營店需要的都是復(fù)合型人才，把選人體系做扎實，擴(kuò)張才有意義。
