開發(fā)適應日本的“人單合一”
當“海洋項目”對外宣布時，海爾集團CEO張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業(yè)都不是難事。但是只有文化和戰(zhàn)略才能帶來成功，文化整合是決定性因素。”曾有機會見證過“砸冰箱”那一經(jīng)典時刻的杜鏡國，絕對稱得上海爾的創(chuàng)業(yè)元老，他本身對海爾的企業(yè)文化也充滿了近乎“偏執(zhí)”的信仰。從2002年被派往日本開疆拓土，他就特別重視對文化的融合。
2007年2月的一天，杜鏡國一個人拎著公文包，突然出現(xiàn)在海爾三洋電氣株式會社——三洋與海爾剛成立的合資公司。員工們被告知，這就是新任的社長。很顯然，一個中國人是很難與一群日本員工溝通的。但很快，杜鏡國找到了突破口——尊重日本文化，再融入海爾文化。比如日本獨特的酒文化。他把公司內(nèi)170名員工分成17個組，花了一年時間，和大家“喝”了兩圈，借此與所有人都進行了“心與心”的交流。他希望借此告訴日方員工：我會為公司和大家的未來而努力。這樣，杜鏡國一步步得到了員工的信任。
合資公司剛成立時，三洋的日本員工因為海爾的突然到來有很多不安，甚至有30%員工在私下考慮離職。在習慣了固有傳統(tǒng)的日方員工心中，各種擔憂都有，諸如：海爾文化與日本文化有沖突怎么辦？海爾會不會用我們一段時間，等業(yè)務熟練了就不要我們了？甚至還包括：中國的交通和食品安全著實堪憂，我到中國出差出現(xiàn)意外怎么辦等。
杜鏡國把令目前員工不安的20多條原因都列出來，然后與員工溝通說：“我知道你們有這么多不安，你們不要擔心，現(xiàn)在我們來研究該怎么解決和消除大家的不安，讓公司在市場上站住腳。”然后他真的從各個方面尋求解決之道，并就情況與員工溝通，讓員工真切感受到：“領導心里有我。”甚至有員工對此評價說：“杜總會讀心術。”很快，日方員工就能安下心來工作了。
到了2010年6月，杜鏡國開始同時兼任海爾日本銷售株式會社總裁之后，開始在下轄經(jīng)營體內(nèi)推行人單合一雙贏模式。之前，海爾的日本事業(yè)都是采用本地團隊經(jīng)營，前任總裁就是一位日本人，當時所采用的體制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、終身雇傭制，可謂是日本最頑固、最傳統(tǒng)的東西，杜鏡國準備用海爾的文化向這塊頑石挑戰(zhàn)。有一次，他提拔了一位業(yè)績突出但剛剛35歲的員工任部長，當時在員工中引起強烈反響。要知道，在日本企業(yè)，45歲以下頭發(fā)不花白，都幾乎是沒有這個機會的。
杜鏡國坦言，當時自己也并非底氣十足，畢竟這一制度曾是日式企業(yè)創(chuàng)造奇跡和輝煌的鑰匙，有它存在的價值和意義。不過事實證明，人單合一對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展更有奇效。從2010年6月至當年年底推行了半年，海爾日本銷售株式會社的業(yè)績就上漲了近30%。
杜鏡國的具體做法是：先用一個過渡版的人單合一試水——基本工資不變，工資以上的薪酬獎勵視業(yè)績情況上下浮動。但最初杜鏡國試點的8名日方員工中，有5個人簽了，但有3個人就是不簽。半年過去了，沒簽的員工終于發(fā)現(xiàn)簽約的同事工資已經(jīng)上漲了一大截，就跑來找杜要求簽約。
海爾日本加以改良后基于正向激勵的人單合一案例，后來在海爾總部的企業(yè)文化展廳都被當做是海爾全球文化融合經(jīng)典案例，加以詳細介紹和宣傳。“海爾在全球也包括在國內(nèi)，都在研究人單合一雙贏模式的落地。海爾日本的成功，證明了這一模式在海外落地的可行性。”杜鏡國興奮地表示。
倒三角破解跨文化融合
而這些經(jīng)驗，對海爾在整個東南亞市場的文化融合都具有借鑒意義。
至2007年海爾開始與三洋開展冰箱合作后，就同時并入了三洋在泰國、印尼、越南等地的業(yè)務。杜鏡國經(jīng)常“南巡”去講海爾和海爾文化。“無論走到哪里，我都要先寫出‘人單合一’四個字，哪怕底下的人把它看成是一幅畫！”杜鏡國語調(diào)堅定。在他看來，人有人格，國有國格，企業(yè)也有自己的品格，經(jīng)營海爾的海外事業(yè)，就是要帶著國家和民族的使命感，不斷前行。
在實踐中杜鏡國發(fā)現(xiàn)，令日本和其他東南亞員工普遍困惑的是：倒三角結構與人單合一的關系。“一個硬幣的兩面：倒三角是從組織結構上來講，人單合一講的是運營機制，目標都是解決客戶需求。”海爾日本銷售株式會社董事、商品統(tǒng)括部長晏小明對《中外管理》表示。日本一位高級工程師曾這樣理解說：“我發(fā)現(xiàn)倒三角的想法可以很好地幫助我們解決跨越國家的問題。到現(xiàn)在為止，至少我們已不再思考自己的老板是日本人還是中國人了。如果倒三角真要實施到位的話，我們上頭就沒有人了，不管中國人、日本人都沒有了，剩下的就只有客戶。我們只需要認真考慮怎樣才能更好地生產(chǎn)。海爾機制在應對全球和地區(qū)文化沖突上反而很有優(yōu)勢。”
推行倒三角機制后，對組織文化和高級管理者的影響，稗田感受強烈。
“組織變簡單了，沒那么復雜了。以前匯報工作很繁瑣，領導總是坐在辦公室里，你先要敲敲門進去，問領導什么時候有時間，再去定好會議室，確認都有誰參加，再去準備資料?，F(xiàn)在有事大家就會自動圍攏過來，站著就把問題解決了。而且工作上的申請不再一層一層按照規(guī)定再上報。我看到杜總就找杜總，看到中川社長就找中川社長。只要比我職位高的，我都向他要求支援。”
對于完成高單考核后的激勵，也滲透著越來越多的文化融合因素。
2011年時，張瑞敏就曾對《中外管理》感慨：“中國人如果業(yè)績出色，你獎勵他，他總覺得你獎勵的遠遠不夠。可是日本人如果業(yè)績出色，你要獎勵他，他還死活不要，因為他堅持認為這是整個團隊的功勞，要獎勵也要團隊人人有份兒。”
杜鏡國也在面臨同樣的考驗。
當《中外管理》問到伊勢戶明子，對于未來她期待什么樣的薪酬激勵時，她遲疑了好一會兒，然后告訴我們：“讓個人通過出色業(yè)績得到很多報酬的想法，也許我們?nèi)毡救艘斫膺€是需要時間的。因為我們總認為，要靠著大家的力量來做到個人力量所完不成的事情，所以成果也表現(xiàn)到整體上來，而不再分到個人。比如說，我們可以有更多的預算投入廣告宣傳，去做其他同行想做做不到的事情，讓我們大家都感覺到一種自豪和干勁兒。”說到這兒，明子眼眸凝望著對面墻上的小泉今日子代言畫報，不加掩飾地表露著自己的幸福。
融合與整合
經(jīng)歷了2012年海爾亞洲國際成立的那個嶄新元年之后，杜鏡國和他所帶領的團隊開始著手在海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社和海爾日本銷售株式會社兩個平臺上，進行優(yōu)勢互補與資源整合工作。2013年2月，雙方共同組成的項目組已經(jīng)啟動，考慮下一步的品牌策略、營銷和渠道上的雙贏。“未來成為一家公司的可能性，也是有的。”
現(xiàn)在，以日本為總部和研發(fā)中心、以東南亞六國為制造基地的一支聯(lián)合艦隊，正蓄勢待發(fā)，準備駛向深海。
