不知道你是否在這樣的企業(yè)工作？老板是一個完全銷售主導的，無論組織還是企業(yè)的愿景都是一個月，或者一個季度的銷售指標完成。企業(yè)中所有人的都在一大堆的項目中完成自己的部分，卻不知道共同的方向，以及一起的目標。人們每天就是埋頭做著自己手上的工作而已，就像一個皮劃艇，艇上的每個人都在拼命劃槳，但是沒有船長，也不知道目的地，雖然每個人都在奮力，艇卻在原地打轉。
其實造成這樣現(xiàn)象的原因，我個人認為是職業(yè)經理人的考核問題。一朝天子一朝臣，保住飯碗的唯一就是完成銷售任務，至于企業(yè)會到哪里，不會納入考核范圍。但是作為創(chuàng)業(yè)者，我們就需要警惕自己會犯這樣的問題，因為此時，你的那些不缺乏愿景的競爭對手，就會漸漸地進入他們的領域，成功上岸。
而對于沒有長期愿景的企業(yè)內部，也會有不小的副作用。首先，員工很少得到激勵，大多憤世嫉俗。一些人則會尋找別處的“芳草”，剩下的人當企業(yè)在漂移時只能盡力，而企業(yè)在慢慢壞掉。這種情況往往需要一個強有力的領導把企業(yè)從這樣的漩渦中救拔出來。
服務于成長型企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司Avondale的合伙人和管理總監(jiān)Karl Stark和Bill Stewart最近就從他們咨詢的一家公司新上任的CEO合作中，總結到了如何扭轉企業(yè)的上述問題5步法。這位新CEO迅速控制了業(yè)務，開始處理大量的運營和領導力方面的問題。他請Karl Stark和Bill Stewart幫助他來設置愿景，并且協(xié)助他把這樣的意向翻譯成即刻，可執(zhí)行的行動。
1、評估目前的狀態(tài)。
和企業(yè)的許多人進行交談，收集事實，以及對于什么事情做得好，什么事需要重整，什么已經徹底不行的觀點。之后把企業(yè)的每個部分都納入這樣的范圍內：有效、有問題、徹底不行。
2、和財務目標一致
要和執(zhí)行團隊一起理解對于這個生意的長期財務目標。然后，通過在目標客戶群內看滲透銷售、交叉銷售、向上促銷的機會，來確認這些目標。我們分解這個高端目標，成為明確設置的每年財務指標，以便能評估是否朝著目標前進。
3、一定要是一個吸引人的愿景
即使人們在被要求滿足季度指標的時候，人們也想發(fā)現(xiàn)并和長期目標一致。Karl Stark和Bill Stewart設置了3個對于將來可選擇的愿景（每個都有利弊），并和領導團隊一起定義出對于未來最有吸引力的愿景。然后對組織的每個人傳播，以致每個人都理解，能對此有認同。
4、建立長期的優(yōu)先順序和主動性
一個企業(yè)有了30個上下的正在進行的主動性，就會讓企業(yè)可能有各種方向。需要選擇一個與愿景完全一致的，并且把他們合并入清晰的，已被設置優(yōu)先順序的方案中，其他的就要消減，不要把組織拉入有競爭的方向中，或者浪費能量在那些低優(yōu)先順序的事情上。
5、通過近期的執(zhí)行力建立信心
一些方案是不錯的主意，但是沒有動力。KarlStark和Bill Stewart就接管這些既關鍵又缺乏動力，顯示出浪費精力和體力的方案，快速釋放這些事情的影響力。這些快速的成功對其優(yōu)先順序建立了全部勢頭，并且建立了圍繞愿景必然性的感覺。
當然接下來的工作依然會面臨很多的挑戰(zhàn)，但是由于針對愿景的勢頭和必然性正在建立中，這將會對企業(yè)起著引導作用。Karl Stark和Bill Stewart認為這個的成功部分在于他們不斷行動，而且快速有了結果。
其實愿景不僅不存在與企業(yè)，針對每個部門，也需要在大的方向下設定自己的組織發(fā)展愿景。那么無論你在企業(yè)中的什么位置上，你做了多少？還是繼續(xù)做一天和尚撞一天鐘呢？
